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连续受几家公司的委托，在企业战略诊断咨询之后，帮助公司落实组织相关内容，一般企业称之为组织战略。由于组织方面的副总裁参与了企业战略部分的内容，所以在组织战略部分进行得比较顺畅，拙文总结成《组织战略那点儿事》以供高管们参考。 首先，关于组织战略这样的说法，单独提出来可以，但应该从属于企业战略，即企业战略的组织部分内容，或者是企业战略在组织范畴内的解读、反应、细化，形成可操作的体系。概括起来讲，组织战略得以正确展开，依赖于“一个前提，四个要素。”做好组织战略，前提是正确解读企业战略。作为企业负责组织方面的第一负责人，在企业战略制定过程中充分参与，在企业战略制定之后与核心成员充分沟通、充分理解企业战略。形成组织系统对企业战略解读的详解文件，具体内容包括：第一，企业战略的目的、目标需要组织领域形成支撑的关键要素内容、衡量指标；第二，新老业务单元对目标承担的权重；第三，是否需要调整领军人物；第四，是否需要调整组织架构。上述4方面内容，需要企业组织第一负责人就内部讨论的初步结果与CEO或者董事长、决策委员会成员充分讨论，形成《组织战略基准工作会议纪要》，指导组织战略的形成过程。政治路线确定之后，干部是决定因素。业务单元的成败关键在于领军人物，组织架构可以根据组织战略目标调整。可以用一个案例来说明：1948年9月16日，济南战役打响，在粟裕的指挥下，国民党军节节败退，等到第八天的时候，一封电报被急匆匆地送到毛主席面前。这封电报来自粟裕，他说：“济南战役应该很快就会结束了，我建议随后立马发动淮海战役。”粟裕在电报中对淮海战役做了基本的部署，提出等这场战役结束后，军队再休整。毛主席看后立马拍板：“就按粟裕说的办。”9月25日晚，毛主席给华野司令部发了封电报，指示道：“我们认为有必要发动淮海战役，大概10月10日左右开始行动，军队暂时不用大休整，等这场仗打完再休整。”决定下了，那这场战役由谁来指挥呢？毛主席心中的首选是粟裕。战役由粟裕提出，他在作战经验和指挥能力上也是无可挑剔，是主帅的最佳人选。另外，在这种联合作战中，战役由哪个部队先发起，指挥权就归哪个部队，所以，毛主席决定把这项重任交给粟裕和他所在的华东野战军。然而，毛主席这边还没开口，粟裕那边就发来电报：“让邓小平、陈毅来指挥这场战役吧。”毛主席觉得粟裕考虑得很周到，第二天就回电同意了这个安排，他又想到，有必要成立一个总前委来统一指挥。淮海战役规模太大，单靠他的华东野战军肯定不行，必须要有中原野战军的配合。刘伯承、邓小平分别是中原野战军司令员和政委，陈毅则是华东野战军司令员。在毛主席心中，淮海战役真正的指挥者是粟裕，他是不可替代的，因此特地要求邓小平、刘伯承和陈毅：“你们到粟裕的住所，商量一下成立总前委的问题。”在粟裕和毛主席的共同部署下，淮海战役的铺垫基本做好了。依据业务单元的特征、员工所在层级，完善健全一套可持续的组织激励体系，包含：股票期权、晋升通道、绩效奖励等。决策层/高管层：以股票期权+年终奖励为主；管理层：可预期的晋升通道和可衡量的晋升条件+结果型中长期奖励；执行层：过程激励+短期结果激励相结合。基于上述三种员工构成的基本层明确能力模型，结合各级员工的年终评价得出培训需求。在培训需求归纳分类之后，分解为在岗训练计划和员工专案训练计划。需要注意的是，员工培育不仅仅停留在授课层面，重要的是落实培训结果，形成过程控制、结果考核、晋升要件的匹配体系。组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各各方面。组织文化建设就是如何在公司组织运营过程中，体现组织所追求的组织文化的过程。什么人被晋升？什么人被除名？公司激励哪些行为？在上述过程中，公司坚持的信念是否一致？以什么样的仪式、符号实现和表达，就是建设组织文化的过程。文章图片如有侵权，请联系删除 本文由珍谋钧略企业管理咨询机构原创首发，注明来源视为授权转载。 作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。 曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。 擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。
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