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最深层次的变革是文化层面的变革。变革与文化如影随形，战略升级了，文化也要相应升级。 如果文化不能改变，变革必然受制于旧文化的干扰——变革推动者在变革过程中会明显感受到旧文化的抗阻——文化就像磁场一样，虽然看不见却是客观存在并一直在起作用的。 在那些经受住时间历练的企业中，企业文化的无形力量可能会比战略、技术或产品更重要，也更加难被竞争对手所复制，从而形成竞争壁垒。 1.变革始于领导者的心智迭代，成于团队高质量的共识，终于根植于团队心灵的企业文化。《孙子兵法》中说“合之以文，齐之以武，是谓必取”，意思是：用先进的文化把军心凝聚起来，再用严明的纪律使大家步调一致，这样的军队将无往不胜。 系统论中说：一种成功的模式被大规模复制，系统将从无序走向有序。同样的道理，要想组织快速发展壮大而不失本色，必须让企业文化在组织中每个人身上得到成功复制。 2.文化可以说是组织的基因，什么样的组织有什么样的文化，什么样的文化成就什么样的组织。 2.1我们应该花费大量的努力来改变组织的基因——为什么人们试图改变企业文化的努力有的时候是徒劳的，并且最终以失败告终，就是因为企业文化事实上是由企业基因所决定的。 企业基因在很大程度上是领导者本人的映射：一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的——领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为——在精神领袖的影响下，整个群体会逐渐形成较为统一的思想、理念、行为、风俗、习惯等多方面约定俗成的模式，统称为“文化”。 所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。要改变，就时刻保持着空杯心态——满了倒出去一些，甚至全部倒掉，有利于思维方式的转变。 这就是企业变革为什么必须由CEO主导的原因——领导者的挑战是在旧文化的阴影下培育新思维——变革阻力来自看不见的文化磁场，文化“角力”贯穿变革始终。 衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化——衡量企业成败的不是利润率，而是手中握有始终投资于未来的自由现金流。没有融入企业日常运营当中去的领导者，不可能对一个公司的文化产生决定性的影响。 企业的变革，如果改变不了领导者的行为方式，唯一的解决办法就是更换公司的领导者，从而改变企业基因。 3.有人认为：“欲发动变革，需要先改变过时的文化。他们想从文化入手，先把自己认为变革理想的文化描述出来，然后在组织中宣贯新文化，以期通过文化的改变来带动变革。” 但是，文化是变革成功的必然产物，而不是变革的先导工具或鼓动变革的口号，文化是结果而不是前提；文化是变革成功的结果，而非工具。 文化的改变伴随着变革的整个过程，新模式替代旧模式的同时，新文化也在跟旧文化角力，文化的形成是比变革周期还要长的过程。文化是始终如一地坚持做出来的，而不是说出来的。 4.如果把变革文化当作目标的话，我们要有自主的思考： 4.1我们首先应该解决的问题是什么？从哪里开始呢？ 4.2什么样的变革能够使公司中主要工作人员的行为发生改变，并对其他人的行为产生影响，从而最终改变整个组织的行为？ 4.3如何才能使每个人都自觉地改变自己的行为呢？ 4.4在改变了我们自己的行为之后，我们接着应该做些什么？ 5.变革（重塑企业战略和基因）最大的阻力就是根深蒂固的企业文化，还有组织运营中产生的思维惯性。 开启企业文化变革的钥匙，可以从以下行动着手： 5.1把企业整体的财务状况向高管团队做介绍。 5.2三四个人分成一组，讨论企业整体状况并提出解决方案。 打破高管从来不了解企业整体的财务状况，每位高管只知道自己负责部门的财务情况的现状。这种着眼于公司整体的讨论可以使得人们放松戒备之心，更愿意畅所欲言。 5.3分组讨论一小时后，各小组派代表向整个高管团队说明各个小组讨论的结果。 这样持续6个月后，高管团队将不仅了解企业全局，提出敏锐的问题，而且还勇于在整个高管团队面前公开争论，积极探讨。 头脑风暴是解决无知的方式之一，问题风暴是解决未知的方式之一。一次有效的脑爆的生产力超过半个月的冥思苦想。关键是要创造一种气氛，通过热情地欢迎各种想法来避免消极和逃避责任的行为。 应该鼓励他们说出自己的想法——这个人为什么会有这样的担忧并不重要，重要的是他担忧的是什么。 “保持现状”这个选项存在的意义是：如果大家都同意把它删掉，意味着大家都在心理上同意要变革了，这一举动，某种程度上是个仪式。 5.4邀请那些对某个想法持有保留意见的人将他们的意见说出来。弄清楚为什么他们会保留意见，这有助于公开测试所有的可能性，而不只是在团队成员的脑子里私下进行。 这一步非常重要，这往往会涉及到我们的盲区，同时，也要注意不要被那些“万一”的事情所绕进去，偏离的议题方向。 我们首先假设结论是可行的，然后据此倒推哪些逻辑和数据是正确的。在流程的这个阶段，我们依然不关心某个想法所必备的条件是否能够被满足。我们只是想知道对于所有团队成员来说，要证明“故事”可信，到底哪些条件应该是真实的。 通常，必须形成可供选择的方案之后才谈得上决策。决策不是绞尽脑汁拍一个方案大家再默许方案，有选择且可实操，在此基础上才是决策。只有这样，团队成员才能全力地投入到流程中去，不然的话他们就无法明白决策的后果是什么。 集体决策中常常会发生的情况——避免冲突而完全妥协，或者为控制局面而忽略不同意见。与会者不是选择退出、日后伺机进行消极抵抗，就是攫取控制权，以求最终得出他们自己想要的结论。 做测试的时候，让最怀疑的成员去设计测试反而是非常好的方式，他们对测试要求最高。不同成员对测试标准地看待会不一样，做标准的时候一定要描述得不会误解。 6.如果可以重新定义企业文化，如何不费钱，不费时，不费力？ 6.1老板向全员征集——鼓励全员反馈，不勉强——如果你觉得你心目中有一个我们的公司现在的样子，请用一两句话，描述一下自己心目中的公司（现在所在的这家公司）长的什么样。 6.2把上述描述整合起来，做成企业文化书1.0版。 6.3把1.0版本发送给公司的各个供应商，征集供应商眼里的公司“长的什么样”，形成企业文化书2.0版本。 6.4把2.0版本发送给公司的用户/客户，征集用户/客户眼里的公司“长的什么样”，形成企业文化书3.0版本。 6.5三种版本的企业文化书，从三类不同角度的精细化分类讲述各自眼中的对同一家公司的认知。 6.6一家公司只有得到了员工、供应商、用户/客户一致的认同、好评，这才是成功的企业文化。 这册企业文化书可以更为广泛地传播给用户/客户，企业文化书随即成为不花钱还能产生广告效应的实物，成为公司最好的广告。 7.挂在墙上的标语口号和愿景宣言毫无意义，有用的是信仰体系，是文化。 无论是口号还是宣言，都必须能阐释出组织存在的真正意义与组织成员的日常状态。 其中，最为核心的内容是你们决心打造成什么样的企业。这是刻在骨子里的内容，你必须把这样的核心内容浓缩到几句话中。 我们必须把公司对于安全、质量以及效率、增长的理念不断去重复，并且利用各种机会去下沉，去塑造成企业基因，促进组织的发展。 我们应该去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大，你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。 最简单的一个方法就是持续谈论它们： 7.1将它们嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和员工的颁奖致辞中。 7.2在每日计划表上添加“历史上的今天”。 7.3当我们接纳新员工的时候，将企业的荣誉、重大事件“读”给他们听。 7.3.1入职培训要介绍我们的使命，进行详细的解释与举例说明。 7.3.2入职培训要介绍我们的愿景，解释其中的每一句、每一段。邀请每个新员工成为这一愿景的一份子，为他们解释对于个人来说这个愿景有何意义。 7.4告知员工公司的艰难/至暗时刻。 7.5参观公司的“历史博物馆”。 7.6特别困难的克服。 7.7取得了新的突破。 7.8获得阶段性的成果与胜仗记录下来，作为组织的激励案例，增强员工的认同感、工作的价值感；让员工知道以前走过的弯路，更容易让大家站在统一战线上。 7.9尽可能在每一场会议上提出公司可传授的观点——反复阐述那些能带来盈利性增长的巨大可能性。 包括每次董事会议的第一项议程，便是大声朗读集团的愿景。这可以为接下来的讨论奠定基调。组织举行董事会议乃至其他每一次会议的原因，都是关注组织的愿景，实现组织的使命。 7.10将员工涉及到的事情结果反馈给员工，会大幅提高员工成就感，正面反馈即使习以为常也要展示，这是对员工潜移默化地认可和鼓励。 即使结果不是很满意，会引起员工的挫败感，反而也更容易激发员工的责任感。给员工看到客户实实在在的反馈，同时更能激发员工对于组织愿景的理解。 这些做法帮助我们达到组织的“阐明”： 7.10.1我们是谁？ 7.10.2我们为什么而“战斗”？ 7.10.3为什么我们还要为之奋斗？ 7.11将挑战和未来具象化描述，把“如果你做A，你就会得到奖励B”改成“让我们一起来实现X”，这样会在某些事情上多一个筹码和备选项。 就连邮件收发室的员工都要知道公司的计划是什么，以及自身在该计划中扮演什么角色。 要让竞争对手也不禁感慨：“我不知道你们做了什么，但是你们所做的都是我们无法做到的。” 如果一家公司能认真起草自己的愿景宣言，那这条宣言就能成为这家公司的北极星，为公司指引前进的方向。 让工作有意义，这才是公司和管理者最应该做好的激励因素，其次才是钱财与地位声誉等，现在大多数公司都舍本逐末了。 向人才赋能（激发创造性和兴趣），比激励（事后的利息共享）更能提高组织的活力和发展潜力。 总之，我们要与企业达成共识——不是为企业而奋斗，而是为自己而奋斗，只是奋斗的终点与企业要去的地方正好相同。 8.很多企业奉行创新，但结果总是事与愿违，最核心的可能就是对待失败的态度——企业文化中奉行对失败的不认可。 如何打造毫无畏惧、直面失败的文化？身为领导，要以身作则，愿意分享自己的失误。 以开诚布公的态度分享失败，在错误里面寻找经验，寻找突破点和机会。 如果领导或者资深成员都从不分享失败，那么其他成员更不敢尽早揭露自己工作上的失败和问题。 很多管理者倾向于发现问题之后追究责任，而不是探寻问题发生的根源，然后寻求在未来避免再犯错的方法。 不管以什么形式去追究失败的责任人，除了让团队士气低迷，让犯错的人难受之外，并没有其他用处。 只知道追究责任的领导会导致下属只会推卸责任。因为缺乏避免和发现问题的能力（上司没教过），他们必定会犯错，甚至在同一问题上一错再错，但他们就是不知道。在上司追究下来时，他们出于本能，只能找借口应付，互相推诿，直到有个人被推出来受罚为止。 久而久之，问题没有得到解决，组织结构却越来越松散，整个团队机器运作逐渐失灵。 管理者每天要面对的课题是：试错并承认自己的错误，修正路径并继续前进。 困难一定会出现，解决之道也一定会在过程中涌现。 需要分清楚目标与手段的关系，规避失败只能作为一种手段，而不能变成目标，否则便会本末倒置——规避失败是一种加分项，并非最终要达到的目的。 “法律是成文的道德，道德是内心的法律”，规章制度的制定对于企业的经营管理来说是必不可少的，是硬性规定；而营造良好、向上的企业文化更能够高性价比地培养的自主性、自觉性和自律性。 企业需要用文化、制度来保证公司的传承，这是基业常青的基础。 |
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来自： blackhappy > 《我的图书馆》
