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来源丨节选自新校长2024年第三期《时间都去哪儿了》在学校，时间都去哪儿了？教师长时间负担很重的背后，最重要的原因究竟是什么？有识之士认识到，学校运行产生的结构性冗余、机制性臃肿、形式化管理和工具性阻塞，如果不能进行有效化解，就会产生“合谋”的结果。一个组织的运行需要结构，但是叠床架屋的结构只会形成牵绊而不是合力；需要机制和管理，但机械的制度和流程则可能带来巨大的效能浪费；一个追求效能的组织总是在寻求工具、支架和资源，但未经系统化整理则必然带来新的“淤堵”。在宁波，创办鄞州新蓝青学校的沈斌校长，几年前开始构思“鱼与熊掌兼得”的治理模式——有稳定的秩序感和清晰的目标感，让教育教学有序健行在轨道上；又鼓励和激发每个人的创造性和冒险精神，人人均拥有身心不被束缚的自由。这些年新蓝青学校致力于推动全员“分布式领导”，让中层和一线教师成为“领导者”，在共同愿景下实现自我价值。随着这一进程的推进，学校结构、机制、管理文化以及工具运用等，都发生了深刻的变化。
首先，围绕学校愿景、使命和价值观，创校团队对管理体系进行再造重组，以创造一个更加健康、平等、公正和可持续发展的教育教学环境。经过对“分布式领导”基本模式的充分理解，新蓝青学校决定推行“项目式自治”，以项目化活动、项目式研修、项目化管理“三驾马车”为抓手。项目化活动：找到最具创意和激情的那个人项目化活动，指的是将大型复杂的目标拆解为一系列可管理的子任务，并分配资源来执行。在新蓝青学校，几乎一切综合类活动都可以“项目化”。每学期开学，校长室会对年度工作中的热点、难点、重点进行梳理，发放“项目需求调查表”统计大家的需求，在这个基础上形成选题，再来安排大家竞标。竞标一旦成功，项目组就立即获得开支权、用人权、资源调度权和绩效分配权。2023年7月，校长室发出筹办秋季开学典礼的项目招标，舒弯弯老师报名竞标。8月初，竞标成功的她开始与各部门建立联系，招募成员，召开筹备会议，制作项目实施表和思维导图，落实流程、节点、步骤等。各成员也会在“行事历”中添加任务事项。到了8月底全校教职工大会上，舒弯弯会提交活动的全流程。开学典礼结束后半个月内，舒弯弯要在大会上复盘经验，并提交一本有标准格式的活动手册，包括关键策略，节点安排，工作计划，执行程度，改进方案等。“新人来主导一场大型活动，听起来很难，但竞标的人却不少，我觉得原因起码有三个：一是学校充分信任，充分授权，新人的很多想法都有机会实现，是一次很好的展示机会；二是校长室会派出经验丰富的老师来辅助，联络各部门，联络家长等社区资源；三是团队已经习惯于通过流程和工具来服务项目，比如行事历、周计划、月计划、工作日志等，工作推进少了很多弯路。”舒弯弯说。 总之，项目招标很好地解决了学校过去一搞大型活动就混乱无序、责任不清、甩锅卸责，效果不佳的弊端，也充分聚集了一线智慧，让大家在活动中完成自我定位，完成对学校文化的理解，不断产生有潜力的“领导者”，千头万绪的管理层也得以解脱出来。
项目式研修：教师成长逻辑变“补短”为“扬长”新蓝青学校对投身做课题研究、发表专题论文，做专题展示的研修团队给予全面支持。比如，鲍丹丹老师研究“班干部竞选和班级公约”，学校就会帮她孵化成小微项目；陈建林老师研究“故事化教学”，在学校支持下变成了市级课题；有老师做绘本阅读研究，最后孵化成了一整套书目和课程体系......项目式研修的优势非常明显，它有详细的计划和流程，团队成员之间在信息获取、反馈和解决问题上更高效，加上有明确的成果导向，一些注重创新、跨学科、以学生为中心的研修都取得了好的成果。“项目式研修”还涉及“首席教师”，由资深教师担任，主要负责学科课程建设、主题教研、课堂教学、学科发展和竞赛等，起一个规划、引领、品控的作用。首席教师黄林锋说，他过去是“一人吃饱、全家不饿”，现在担子压过来了，学科发展得好不好，区域影响力如何，年轻教师能否站稳讲台，站上学术一线，项目能不能出成果......都跟他有关。“首席教师”的权限也比较大，可以要求教研组长全面落实他的学术思想，即便校长也不能随便干预。项目化管理：把每一次意外都当成锻炼机会当学校遇到突发事件，项目化管理就能够快速评估、决策和行动，它追求的是一种“平衡与高效”。以两件事为例。一直以来，新蓝青学校的校服都是由后勤组织的“家长校服小组”全程参与的，但是后来部分家长对此有意见，于是“家长校服小组”用了一周时间走访周边省市多个品牌服装厂，搜集数据做成分析对比图，将家长们模糊不清的标准清晰化，模棱两可的需求数据化，并邀请各大厂商来学校集体召开推介会，由家长投票表决，最后每个人都获得了比较满意的结果。另有一次，学校食堂加价引发部分家长不满。怎么办？学校迅速成立了“专案小组”，让家长全权参与到供应商考察、比价、谈判、招标等过程中来，顺利解决了问题。
沈斌校长尤其注重团队跟办学价值之间的文化匹配。随着“分布式领导”的落地，新蓝青学校开始倡导三种文化。规范的制度文化走在新蓝青学校食堂，廊道上，操场边，都会感觉到一种秩序感。初中部校长杨相云说：“这里是'精准’和'规范’的代名词。每一件事情都有计划和流程，具体到人，还会生成一套操作模板。刚来初中部时，沈斌校长对我提了两点要求，一是把初中部教育教学质量抓起来，二是一切工作必须符合办学理念。思来想去，就是从规范入手。”教师陈琴认为，大家能保持好的工作状态，源于学校文化和机制的影响。团队牵手翼装飞行，穿越高山和峡谷。”刚来学校，陈琴就收到了一套工具书，里面有一本“蓝本”册子——顾名思义，她的工作要以此为蓝本。新人要查询的各种规章制度也都在里面，报销制度、备课制度、请假制度......还收到了学校的三年发展规划，以及各种流程管理和时间管理工具。几年下来她体会到：只有走规范化、模板化、流程化、清单化的路，团队才能形成聚力，个人的专业成长也才后劲有力。”“规范”还体现在诸多方面：比如日常教研有规范，每次教研带头人都要设计方案，从时间、地点、参加人员及形式等做要求，活动结束后按照统一格式汇总材料；接待工作有规范，分了几个步骤：向主管部门提交申请——与对外交流处对接细节——填写会务接待需求表，出具活动专案——具体执行，分工协作；“新生家访”也有流程：前期准备——情景模拟，预想可能的挑战，完成团队预演可能的方案，准备家访礼包以拉近距离；中期交流——三师协同，分工访谈，比如首导把控、二导记录、三导与孩子交流；后期总结——信息统合需要三师来协作整理。
高效的执行文化如何执行呢？新蓝青提出了五个“步骤”、四个“明确”、三个“化”。五个“步骤”即“改进-执行-监督-反思-反馈”，形成闭环。拿信息技术中心干事段玉江的话说就是要有“上游思维”，要在工作的决定、策划和执行前做综合判断，查一查源头，搞清楚愿景目标，看看这些工作构想、活动设想是否和学校当下相匹配，能否提供支持甚至打开另一扇窗，再来设计步骤、方法和策略，督查、评估、检查，反思、改进。四个“明确”，明确责任主体、明确职责任务、明确工作标准、明确时限要求，某个任务布置下来要让执行人有安全感，有一种“一切都在掌控之中”的心理暗示。一位老师说，执行最重要的是心态，而好心态源于严谨的规划和科学的步骤。“先定一个小目标，比如这学期接了新的班级，我会首先思考要把孩子们带向哪里，再把目标分解开。它可以是一个单元目标，比如每一次单元检测要抵达什么高度，再通过周计划和日志来分割——今天要把两个班的作业批阅掉......有节奏地推进，带来的是一种确定感和成就感。”三个“化”，即学习华为的“先僵化-再优化-后固化”。在小学部校长刘充看来，首先每个人的观念要转变，要主动学习，对跨界方案保持包容和好奇心，胸怀更大的想象力，不怕犯错和善于自省。“比如后勤团队他们经常外出学习酒店的管理，酒店的那些元素能够照搬吗？当然可以，我们不设限，先照搬照做，再来调整。”协同的团队文化好几位老师提到：“来新蓝青的人明白，大家都在一条船上，必须同舟共济。”新蓝青对团队的定位是“三个共同体”：成长共同体-利益共同体-生命共同体，责任共担，利益共享。学校有一个“THT”（Teachers Help Teachers）组织，它是一个互帮机制，一个比较全面性、专业性、互动性和个性化的共同体，教师在这里会做大量协作交流。学校倡导“多劳多得、优劳多得”“以评价团队为主”的低利害评价方式。任意项目，高质量完成自然有额外奖励，但刚好达标也是被允许的。“低管控、低评价”，给大家留下足够的心理安全和低谷缓冲期。“像开学典礼这类高创意的工作，年轻教师愿意主动争取，就要守护这种精神，鼓励他们借事成人。”沈斌校长也多次表示，学校不管发展到什么阶段，都不宜搞“末位淘汰制”，它会滋生各种地下竞争，导致灰色面甚至黑色面出现，得不偿失。新蓝青人只要做好分内工作，用心努力、拼搏坚持，就是优秀的。学校也积极给老师提供身心健康上的支持。共同体建设中心主任郑小明说，他们部门扮演了一个重要的“清道夫”角色，“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”。一是主动为老师们提供心理辅导，如涉及隐私则邀请校外机构来协助，清除心灵淤堵；二是每个月定期联动各中心梳理“部门事务减负清单”，并在大会上发起公投，给一些沉疴积弊或者非教育教学型事务动一动手术，清理这条“大运河”的淤泥。曾经有一个“蜗牛杯联赛”，一直跟常规运动一起做，大量工作其实是转移给了一线教师和班级导师，于是这件事就上了“减负清单”进行了切割。
高效能人士崇尚“要事第一”，善于利用备忘录来调配时间，善于使用行事历与日程表来检测时间的流向。一支效能十足的团队也一定有自己的工具建构，比如一套有效的思维模型，一套经典的工具模型。
文件夹：为工作留痕，为岁月“打包”新蓝青团队坚持“规范化、精细化和痕迹化”原则，从校级领导到一线教师人人都有一个“文件夹”。行政中心主任林定荣给笔者浏览了一沓沓格式统一的纸质文件，上面标注着年月日、工作事项、编号等。在他的电脑里，一系列文件夹层级分明，已处理、待处理的部门事务一目了然，浏览起来极度舒适。而沈斌校长更是将文件夹做到极致，连上世纪90年代的内容都还保存着，细到哪年哪月哪日参加了哪所学校的什么讲座、用了多长时间......清清楚楚。有了文件夹傍身，大家的年底述职也轻松了——用心留痕、工作扎实的人，不用担心无话可说。在留痕的过程中，新蓝青团队开始有了“建模”意识，如日常管理建模、教学常规管理建模、德育教育建模......现在，初中部老师有了新的任务——给日常教育教学工作建模，为下一届新招募的团队开路。为了培养“建模”习惯，每学期开学前，校长室会带队安排好各部门各项工作，制定计划，明确重点，大家把工作推进表张贴在办公室。负责项目化课程的龚永华老师提到，在规划课程时，要依照三年工作规划，从中分解出六个学期的任务，再通过推进表和行事历分解下去。如今，学校已陆续研发了“学期工作指南”“学期工作总结汇报会”以及“蓝本”。“留痕”和“建模”本质上是建立一个量化与质化的知识系统，让组织产生的知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新，形成累积，实现一种智能循环。这些经过检验的热知识，节省了试错的时间，让大家得以把更多精力投放在研究学生生命成长、陪伴学生发展上来。“留痕”也在提醒所有新蓝青人，要一起来监督学校发展的方向是否有偏差，离办学初心是否渐行渐远。“留痕”如此重要，以至于在用人十分紧张的情况下沈斌校长还坚持配备了一名档案员。
如何避免“形式主义”？倡导规范的制度文化，倡导知识管理，倡导留痕和建模，会不会滑向“形式主义”呢？对此，除了设计了共同体建设中心这个“清道夫”角色，学校也在做一些积极预防。一是建立“防火墙”，以红头文件为例，很多学校一年能接到上百个红头文件，如果全都执行，人手精力肯定不够。新蓝青的方法是，全部经由校长室来严格筛查和判断，去粗取精，合并同类项，通过编号分类，再跟相关部门的具体人员匹配。“很多红头文件不可避免要做出回应，有的还涉及办学资源、社区关系维护。我们的策略是，能用经费解决的就不用人手。”刘充说。红头文件不是洪水猛兽，关键要有一套好的分类机制，要琢磨出一套“不足为外人道”的解决方案。二是倡导“极简思维”，几年来，一些质量不高的会议被逐渐精简，目前保留了以下几类：一是管理层参与的“校长室会议”——沈斌、小学部校长刘充和初中部校长杨相云三位每个礼拜五下午聚首，就某个主题展开讨论。这些主题来自“三年发展规划”和“九个重点工作”，有提纲挈领的作用。部门的重要事项也纳入进来，如每学年的课堂教学评价、精品课程综合素养评价、项目研修。一线教师的核心会议有每周五的“段内例会”，所产生的内容经沈斌校长批示后回到两位校长处进行专题答复，予以推进。
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