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来源：节选自《从跟随到领先》，清华大学出版社授权发布 作者：冯德刚 笔者 2001 年大学毕业前与 JDSU（捷迪讯通信技术有限公司）深圳分公司签订了工作协议合同，毕业后来到深圳进入 JDSU 做产品工程师，负责全球重点客户需求分析与澄清，并设计满足客户要求的光模块，完成试制，并确保批量化生产。JDSU 是当时全球最大的光通信器件供应商，总部在美国和加拿大，客户主要是思科、阿尔卡特、北电、朗讯、华为等通信设备商。 当时 JDSU 将位于美国和加拿大的业务和相应的生产线转移到中国深圳。业务的转移周期大概需要 2~3 个季度，业务和产线转移的工作按项目进行管理，笔者作为深圳业务代表，前往加拿大渥太华负责对口业务和生产线的转移。整个产线转移项目分解成项目启动、计划制订、知识转移、设备转移、产线搭建、订单转移等阶段，每个阶段都有详细工作任务支撑，并设置关键里程碑点、交付件，并明确责任人和交付时间节点。那是笔者第一次系统性地接触到项目管理，不禁对项目管理的理念、流程、方法和工具惊叹不已。 尽管当时在国内很多企业项目管理的概念和方法还没普及，但笔者坚定地认为项目管理能力是企业必不可少的能力。时隔 20 多年后，项目管理及项目化运作在企业中已经成为非常普遍的运作模式，项目管理的能力也越来越受到企业的重视，项目型企业也成为一种企业业务运作的模式。 1、运营和项目是企业创造价值的两类活动 企业通过两类活动创造价值：运营和项目。它们共同支撑战略及业务目标落地。 流程是企业日常业务运营管理的基础，大多数的业务都需要流程来驱动，通过流程运营来创造价值，日常运营就是基于流程进行运营。流程如能客观反映业务本质，就可以高效运作，周而复始地创造价值。要使管理有序，就必须有一套清晰的业务运作标准和流程，严格地按流程规范化运作。如基于产品研发、生产供应、市场营销等流程的运营管理、销售管理、项目管理、质量管理、客户满意管理等管理活动，本身就是运营管理的组成部分，需要基于流程运营。 项目组合或项目群下具体的项目其实是作战单元。项目组合是企业战略与具体项目相连接的桥梁，本质是战略落地到项目组合，再落地到具体项目，最终将企业确定好的战略目标与具体的项目结合起来。 项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目往往具备目标性、独特性、创新性、变革性等特征，通过项目让组织能力、管理水平和运作效率上一个台阶，增强企业创造价值的能力。当用“日常运营”的常规方式难以高效能地解决，必须在规定的时间内协调关系、组建团队、集中资源，用所谓“非常规”的创新方法加以解决时，就是项目方式。 项目化运作是以项目的形式组织工作和业务活动，通过项目创造价值达成自身战略目标的组织形式，是实现企业战略目标和商业目标的重要手段。建立战略导向下的项目组合管理及流程框架，可使得公司业务项目化、战略目标具体化，为企业战略落地提供可执行的路径。 2、如何理解项目化运作 如何理解项目型组织？美国项目管理协会发布的第 5 版《项目管理知识体系指南》中指出：项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，把项目凌驾于职能工作之上。 IBM 对项目型组织的定义是：以组织的项目、产品分类、地域划分等为依据，把组织的人员按项目划分到各个项目组，由各个项目的项目经理全面领导和管理项目组。 华为对项目型组织的定义，是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织，成员来自一个或者多个功能型组织。 项目型组织结合项目管理的手段，应用项目组合管理挑选和授权正确的项目，通过投资组合排序正确地分配和部署资源，通过正确实施项目集 / 重点项目管理，可实现战略解码到项目的最优交付。 项目型组织的目的就是激发组织活力，改善运作效率，增加项目盈利，提升客户满意度。项目型运作的本质是把企业中的一次性任务按项目进行管理，是对企业中所有一次性任务和复杂性工作的统筹和全面规划。 项目化运作把企业中临时性的，具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的职能组织的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标。 华为多年来不断完善项目型组织，主要分为交付项目、销售项目、营销项目、基建项目、变革项目和研发项目六大类。围绕着这六大类不同的项目形态，从组织的定义、授权管理、资源的调度与使用、评价与激励、IT 支撑这五个方面打造项目型组织。 华为认为，企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中，或者支撑好主业务流，为客户创造价值。各职能组织如何参与和支撑呢？华为的实践是项目化运作，这是最有效的方式。 事实上，业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的。项目就是最基础的管理单元，执行主业务流程的是项目或项目群，而各种项目组合管理的目的包括组合设计、取舍及优先级排序，是为了实现资源投入产出最大化。因此，各职能组织都需要参与到执行主业务流的跨功能部门项目中，为客户创造价值，比如研发项目、销售项目和交付项目等。 公司实现以项目为中心的转变，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，从而提高竞争力，使干部快速成长。 1、华为为什么重视项目管理组织打造 《华为基本法》中提到项目管理的必然性时认为：“公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。” 《华为基本法》中还提到：“项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。” 任总在 2005 年 11 月进一步提出，“项目管理是华为过去、现在和将来的基本运作模式”。他说：“未来 5~10 年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若 5~10 年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。”任总认为提高项目经营方式和项目管理水平，是华为未来几年提高效率和效益的主要手段。具体有如下要求供参考：
2、华为项目管理能力建设和项目型企业打造历程 华为的项目管理随着公司业务的迅速发展而发展。华为首先在销售服务和研发等体系引入项目管理，并经过多年实践推广至变革、基建等领域。华为以项目为中心的建设历程大概经历了四个阶段。 各领域自由发展阶段：2001 年以前，华为明确项目管理是公司基本管理形式之一，倡导各领域分别建立项目管理规则和机制。其中研发随着 IPD 流程的推广应用，项目管理的理念、方法和管理要点得到极大的增强。 公司级体系设计阶段：2005—2011 年，销售与服务体系组织开发《华为高级项目管理研讨》和《交付项目管理高级研讨》核心课程；IFS 变革深入开展，项目“四算”开始在服务交付项目推广实行，华为的项目管理进入项目 CEO 的经营时代；ISD（集成服务交付）变革，从流程架构上确立项目管理作为一项核心能力；华为大学和业务部门一起开展项目管理资源池、后备干部项目管理与经营短训项目、项目经理发展项目（PMDP）等战训结合项目，从实战出发培养一线基层项目管理和后备干部；发布项目管理流程、项目经理（PM）任职标准，开发组织级项目管理成熟度评估模型等。 全面构筑和系统化阶段：2013 年成立公司 PMCoE（项目管理能力中心）部门，引进业界职业经理人；贯彻项目经理任职认证体系；系统开展“以项目为中心”运作的变革，体系化地构建项目管理能力。 全面推行以项目为中心运作模式：2016 年后，各领域全面推广以项目为中心转型。 任总在华为大学教育学院工作汇报会上讲：“项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为最重要的一种管理往前推，项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当'军长’都够用的。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。” 华为从 2007 年开始探索大平台下的精兵作战，其实就是在推进项目型组织的建设。通过构建授权体系和资源管理，解决“各级功能人员资源板结、权责利不对等、授权不充分、决策层级多、运作效率低、一线呼唤炮火困难、资源到位不及时、能力不足”等痛点，实现“打好仗、选好人、分好钱”的目的。 任总 2013 年在重装旅集训营座谈会上讲：“公司正在准备改革，要将思想变成行动，需要大家一起来推动。我们未来的战争是班长的战争，就是信息化作战，作战单元在前端，保证灵活机动的战略战术。将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。” 任总在 2014 年《“班长的战争”对华为的启示和挑战》汇报会上的讲话中，就明确提出了，“班长的战争”不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统的支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性的改变，需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。华为 2015 年明确“从以功能型组织为中心，向以项目型组织为中心转变”。 2016 年，华为开始实施大平台支持精兵作战的战略。2016 年华为轮值 CEO 郭平的新年致辞的主题就是“把握方向，实现大平台支撑精兵作战的变革”，要求开始 5~10 年的“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。将过去的中央集权制改为对一线授权，部分作战决策权下放到一线，“让听得见炮声的人来决策”。 华为强调的大平台下的精兵作战，就是通过授权使指挥权向前移，减少决策的层级，实现一线“战区主战”的自主作战，同时通过提供平台化的支撑，构建平台化的管理体系。一线的精兵团队，其实就是项目型组织，核心就是推进项目型组织的建设，同时大平台要能广泛地适应各类项目作战的需求。 3、华为项目管理体系建设实践 华为的项目管理体系有效地支撑了公司战略落地和商业价值实现。华为的项目管理是一种业务运作模式。 华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、流程、方法和 IT 工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中得以集成应用，并通过项目、项目集、项目组合管理三层管控机制，有效开展项目、项目集和项目组合管理，实现商业价值。 该体系不仅包括项目本身的业务运作环节，同时也包括支撑项目的管理系统，涉及授权、考核、评价与激励等多方面，也就是业界所称的组织级项目管理体系。 成立能力中心组织开展变革 华为建立 PMSC（项目管理能力建设与运营指导委员会）、公司PMCoE、各领域 PMO（项目管理办公室），如服务交付领域、产品与解决方案领域、变革管理领域 PMO 等组织。PMSC 和公司 PMCoE 统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。各领域 PMCoE 或领域PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。明确的、层次分明的项目管理组织架构，为项目管理工作推进落实和持续改进奠定了基础。 为发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为围绕项目的权力再分配，通过“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等系列的变革，打破传统的功能型组织结构，确保了华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 制定项目管理规则体系 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这 5 个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 建设项目管理流程和机制 建立无生命的管理体系，流程是最重要的载体。用公司级的指导流程来规范项目管理，其中项目管理流程包含管理项目 / 项目群流程、管理项目组合流程。各领域根据不同的业务场景，对流程进行适配、裁剪、定制，并刷新。 以项目运作为中心，明确项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系。华为项目管理流程体系将公司战略到项目组合管理再到项目执行落地，以及周边的数据和系统支撑结合起来，实现了战略到执行的全业务价值流贯通。 打造项目管理工具平台 华为 PMCoE 牵头成立变革项目组，打造华为简单、高效、支撑“以项目为中心”运作的项目管理通用作战平台，将项目管理与业务适度解耦、重构。完成目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。 提升项目管理成熟度 从组织、CoE（能力中心）、项目三个维度分层分级地度量和把握各个维度的项目管理水平。 组织级：“从以功能为中心向以项目为中心转变”变革进展度量（TPM），把项目管理成熟度分为初级、推行级、运行级、集成级、领先级共 5 个等级。 CoE 级：用 CoE 能力建设标准衡量 CoE 队伍的成熟度，牵引建立一支专业、承重、追求卓越的专家队伍。度量能力包括战略理解力、业务理解力、趋势理解力，以及场景能力、管理体系能力和技术能力等。 项目级：项目级度量使用衡量项目成功的七大关键要素度量项目的健康程度。七大关键要素包括工作和进度可预测、范围可实现可管理、业务收益实现、项目相关方做出承诺、团队高绩效、风险可规避、项目财经管理良好 7 个要素。 4、华为项目管理文化 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。项目管理文化是企业文化的重要组成部分。华为把多年积淀的文化、价值观和信念导向提炼并贯穿在项目管理的全过程中，通过制定和贯彻具体的流程、方法、规定，将项目管理制度转化为员工的自觉行为，引导员工时刻与公司的价值观相一致，培育项目管理文化。 华为项目文化与华为企业文化一脉相承，是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富。华为项目管理文化的精髓包括如下几方面： （1）以客户为中心：客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。为此，华为实行以客户为中心的作战方式，让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建设以客户为中心的科学的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。 （2）结果导向：任总说，“华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖”。华为建立以贡献和结果为导向的绩效评价体系和任职资格制度，将项目 KPI 纳入个人绩效承诺书，传递市场压力，并使奋斗者获得合理的回报。 （3）契约精神：华为坚持以诚信赢得客户，认为诚信是最重要的无形资产。项目管理中的契约精神，就是按项目合约、项目合同要求交付。比如项目按时保质保量交付，项目承诺一言九鼎、一诺千金。 （4）团队作战：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作方面，华为倡导狼性文化，即进攻精神、目标一致、动作协同、同进同退、充分沟通、绝对服从、群体奋斗、超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识，打破流程中的部门墙。 华为运用制度牵引员工的行为，最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围，促进公司项目管理的成功，从而保证公司的商业成功。  冯德刚 16年华为跨业务跨岗位工作经验，历任质量运营工程师、高级营销经理、流程变革专家、数字化转型专家、高级管理咨询师、高级管理咨询总监。 10多年华为管理体系及流程变革项目实践经验，多个重大变革和管理改进项目亲历者和贡献者。3年多华为企业和政府客户管理咨询服务经验，主导和参与过多个省市级政府及大型央、国企和民企流程重构及数字化转型咨询服务，多家企业管理咨询顾问，对企业管理体系建设工作有丰富经验。  |
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