 在和朋友探讨用人问题时，我曾经听到过三种不同的问法：第一种问法，应该怎么去管人；第二种问法，应该怎么去组织人；第三种问法，应该怎么去领导人。“言者无心，听者有意”，这三种不同的问法背后，隐藏着三种不同的思维方式。 第一种问法，提问者认为人是被管理的对象，就像对待车间里的机器一样，没有什么感情色彩。在这种思维方式下，人不过是管理者去实现自己目标的工具，无论制定KPI还是OKR，都是为了提升人的工作效率，提高企业的经济效益，跟如何制定管理制度和被管理者无关。 第二种问法承认人的独特性，假设把企业中的员工看做一个整体，需要通过一定的排列组合形成合力。在这种思维下，人不是独立存在的，而是站在互为补充的角度来组合。管理者就像唐僧，如果团队里面已经有了一个孙悟空，就不需要再聘用一个孙悟空，而是聘用一个更便宜的猪八戒。 第三种问法体现出对人的尊重，把人看作具有独立意识的个体来看。管理者通过站在被管理者的角度看问题，满足他们的情感和需求，最终实现领导的过程。在这种思维下，每个人被赋予了平等的人格地位，被管理者也可以发表自己的意见，而不是单向地执行命令。 重视目标和效率的人喜欢用第一种方式思考，在他们眼里，人分为听话的和不听话的，能干的和不能干的。对于听话的和能干的，就给他们奖赏，反之就给他们处罚。不过这种方式看似简洁高效，实则蕴藏了很多风险。 这种管理方式在传统的制造业中经常会看到，无论是泰勒的科学管理，还是盛行一时的全面质量管理，都把人的工具性放在首位。譬如全面质量管理中讲“人、机、料、法、环”就是把从事生产的人员、制造产品的设备、制造产品所使用的原材料等要素放在平行维度里统筹考虑。在这个过程里人和机器都是效益的函数，和没有生命的工具并没有什么不同。 把员工看做工具的管理者很难有同理心，他们往往只考虑硬性规定，从不考虑员工之间体力、智力之间的差异。他们只是把企业目标、生产效率、利润率作为目标，一切决策都围绕着这些目标来转。该加班加班、该裁员裁员，纪律严明的同时，疏离了管理者和被管理者之间的感情。 第二种问话方式体现出一种整体和系统思维，不是用绝对的尺度去衡量所有人。在这类管理者眼里，每个人虽然千差万别，但是各有各的用处，不像第一种管理者，动不动就在企业搞个末位淘汰。这类管理者认为，体力弱的可以记账，脑子笨的可以拉车，神经衰弱的可以站岗。虽然每个人都不完美，但是通过组合形成一个完美的组织。 在这样的组织里面，有的人是依靠优点生存，有的人却可以靠缺点生存。就像猪八戒虽然好吃懒做，但是却比孙悟空更忠诚、更好用。正因为如此，这样的用人方式更加强调动态管理，被管理者无时无刻不生活在竞争的环境中。不过当组织结构和人员特点相结合的时候，双方都会被相互限制，很难根据外部环境做出调整。经常会出现城门失火殃及池鱼的现象，一旦孙悟空离开了取经队伍，猪八戒就很难发挥自己的特长了。 第三种问话方式更人性化，能够体现出对被管理者人格的尊重，既没有把人看作工具，也没有把人看作可拆卸组合的有机体。当下讲新质生产力，强调新产业、新模式和新动能，这些要素有一个共性就是需要发挥人的创造性。 人的创造性从哪里来？一是要有创造能力，二是要有创造动力，在此之上还要塑造能培养人们能力、激发人们动力的环境。这种环境单纯依靠严格的管理是管不出来的，靠排列组合也是排不出来的，只有通过领导力的提升才能实现。 如果一个老板要求科研人员每天汇报时间怎么安排，经费怎么使用，科研人员也就失去了创造性，甚至失去了创新的动力。有些创新具有非常强的目标导向，可以通过加强管理和组织来实现，但是大多数颠覆式创新往往建立在人们的兴趣之上，通过自由探索来实现。 新质生产力既不是单纯的科技创新，也不是单纯的产业发展，而是将创新链和产业链深度融合，最终成为先进生产力。很显然，这样的一种生产力形式和传统的分工协作有着很大不同，它需要各领域深度理解和协同。这种协同是很难依靠制度“压”出来的，它需要各方相互认同，相互融合。可以说，要实现新质生产力，生产力的组织者必须要改进自己的思维方式，变给予“压力”为给予动力。 实现新质生产力对人有着更高要求，它要求人既具有创造力，还具有执行力，最终还要具有鉴别力和购买力。如果一项创新得不到市场认可，或者消费者缺乏鉴别和购买的能力，也无法实现生产力的最终落地。 简单的一句话，能够看出不同人的思维模式。 *文章版权归作者刘辉所有，转载请注明出处* |
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