 2004年，联合国全球契约组织发布《WHO CARES WINS》报告正式提出“ESG（环境、社会和公司治理）”的概念，倡议企业不再只注重单一的盈利指标，而是从环境、社会影响和公司治理多方面，追求长期可持续发展。此后，这一概念在全球获得认可并快速推广。时至今日，ESG已经成为全球投资和企业运营中不可或缺的重要组成部分。不仅是一种投资理念，更是一种推动社会和环境积极变革的力量。 ESG概念的内涵、意义和价值是什么？ ESG理念如何推动组织变革？ 未来ESG的发展前景何如？ 点击视频，观看中国管理科学学会可持续发展专委会副主任、全球报告倡议组织（GRI）董事局董事吕建中在2024 HRoot人力资本论坛·北京站的精彩演讲。  以下为吕建中的部分精彩观点：  在讨论人才发展与组织发展的时候，始终存在一个无法回避的话题——组织变革，而今这一永恒的话题正在与当下非常火热的概念ESG（Environmental, Social and Governance）相结合，要求企业在长期发展过程中除了关注财务绩效之外也应当特别关注对环境、对社会的影响以及公司治理对企业健康发展的重要性。 随着ESG概念在过去几年中变得越来越重要，越来越火热。我个人的观察是它正在改变着我们做商业的规则赛道。在ESG的新规则、新赛道上，企业必须面对这样一个现实，就是除了像以往那样需要对股东负责，追求利润，还需要遵守道德标准，要合法合规经营，要保护劳工权益，要保护环境，要参与慈善和社会公益，造福一方水土人民，参与社区建设等等，这无疑为企业带来了全新的挑战。 与此同时，ESG也正在投资这一领域产生新的资产评估和投资的方法，比如说负面筛选亦或是资产组合，投资界正更加关注那些有能力识别和管控风险的企业资产，那些有能力让企业得到长期发展、创造长期价值的资产，这样的资产将更多地受到投资界的青睐，并使得企业在融资过程当中进一步降低成本。对于企业而言，如果能够积极地践行ESG理念，无疑将是一次绝佳的企业转型升级机会。通过用ESG的定量化、可描述、可衡量、可评估的方法，让企业定标到一个更新的赛道上，从而具备更适应于时代发展的竞争力。  在全新的ESG时代到来后，我们发现营商环境真的发生了翻天覆地的变化。中国三大交易所已经明确要求企业必须披露关于可持续发展领域表现的报告，国资委也要求所有国有企业必须在2025年实现ESG报告的披露全覆盖。就在近些时候，香港联交所上市企业披露关于气候变化指标的“指引”修改成为了“守则”，其中的意味不言而喻：ESG的披露正在从原先的自愿原则演变成为强制管理。其中的原因刚才或多或少已经提到过，ESG的披露能够为投资者提供更加透明的数据以便采取正确的决策，当然，对于企业自身而言也可以自我监督向着更尊重环境、更尊重社会、更稳健、更有韧性的方向发展，这是企业新型战略的基点。 基于此，我提出一个理念：企业必须建立新型可持续商业的战略。不同于以往商业只注重利润，股东利益最大化为诉求，注重产品价格和市场商业的特点，可持续商业以社会目的作为企业的宗旨，这里我可以举两个简单的例子，腾讯将自己的社会目的归纳为“科技向善”，联合利华将自己的社会目的称为“让可持续生活成为常态”。以这样的社会目的找到自己企业在社会上存在的意义和根本的基础，来重新审视企业经营活动所涉及到的战略、运营、管理、公益生产与利益相关方之间的关联等等，设计一个新型的以可持续发展为目标的战略。  在这个过程中有四个要素对于企业而言至关重要，分别是：核心价值，主打领域，关键技能，综合资源。要用这四要素去扫描社会环境治理过程当中的重大议题，从而将这些议题与自己所在的领域、所掌握的资源、所具备的关键技能以及企业宗旨的诉求结合在一起的那些重大问题，将这些问题变成自己企业专攻的方向，解决这些社会议题的痛点，也就为自己企业找到了新的市场机遇。 我提出可持续商业战略理念并非是灵光乍现，而是基于丰厚的底层理论，其中包括保罗·霍肯的《商业生态学》（循环经济理论），约翰·埃尔金顿的三重底线理论，爱德华·弗里曼的利益相关方理论，波特提出的共享价值理论以及联合国可持续发展的理念。在ESG和可持续发展的背景下，我们决策的空间不再是单一的经济维度，也涵盖了社会维度、生态环境维度。新型的企业战略它必须要在经济、社会、环境所组成的三个维度的空间当中进行设计、考量和决策。  在如今新型战略空间中，我们要考量的是由以往的股东利益最大化和利润第一的思维模式转化为共存共生、共同发展，创造共享价值，以可持续目的为导向的三重价值创造活动。在这个过程中企业有时不得不改变以往的经营模式，以往企业的经营模式大多为线性经营，我们从自然环境当中发掘资源进行生产加工制造，然后投入到消费领域进行使用，之后丢弃，这就是线性生产作业方式。然而在如今ESG和可持续理念引导下的新型可持续商业战，我们需要更多考虑到对社会的影响和对环境的影响。因此，资源在进行加工制造投入使用之后，我们必须将其回收再利用、再制造，形成一个对自然资源充分使用的闭环，这就是三重维度组成的战略空间给企业带来的战略和运营的根本变化。为了使企业家们能够有一个方法重新考量自己的商业模式和战略的设计，我提出了企业的6维度4要素5步法。 4要素指的是我刚才提到企业必须具备的点：核心价值、主打领域、关键技能和综合资源，任何一家企业要想做得长久都必须把这四要素对标到企业所触达的利益相关方群体，以及企业所在的社会和自然生态环境的生态当中去扫描与自己相关的问题，找到问题后企业再通过经济分析的方法将其转化成为有利于企业自身建立新型业务或者是拓展业务的商业经营。为什么最终一定要转化成商业经营？因为盈利是企业实现可持续发展的基础。这也就是为什么我们在解决社会和环境问题的同时，必须要为企业的效益带来新的通道，然后再去考量在行业的生态当中是否存在相关的解决方案，如果没有，企业在这个解决方案上的努力就将成为企业创新的起点。如果企业在解决这些问题的过程中取得了成功，那就意味着企业建立了新的行业门槛，企业的竞争力也因此得到提升。  在找到解决方案之后，企业需要做的是设计这一解决方案的具体落地，它可能是个产品，也可能是一整套一系列实施步骤。在以往传统经济模式中，企业比较善于考量设计产品的功能以及设计过程、制造过程、工艺过程的成本，从而确定其性价比，以此判断这一创新产品的市场竞争力。而在ESG框架下，我们面临的挑战远比这复杂，我们不仅要面临产品的购买者或者说方案的使用者如何通过交易行为将创新成果转化成为价值变现的问题，同时也要面临监管部门不断更新的有关气候变化、有关供应链绿色透明、有关可持续管理等相关法规等一系列约束。可以看到，尽管他们并不是产品的买家，但却是企业经营活动的利益相关方，企业必须满足如此广泛的利益相关群体的要求，产品才能够进入到市场。过去从价格到市场的轴向线性思维已经无法满足当今和未来更加复杂的市场和非市场元素整合起来的营商环境。当前环境下，我们不仅仅要清晰地定义价格和市场，还需要定义企业所带来的复合价值和解决方案所触达的场景。因此场景分析作为六维度宝石图谱中一个非常重要的工作步骤，补充了传统经济模式下波特五力、安索夫矩阵所欠缺的内容。最后，我们用环境、社会和经济三个维度组成的复合价值来考量这一创新或者这一解决方案是否成功，只有这三个复合价值都能够得到社会的认可，企业经营活动才算真正达到了成功的目的。 要做到这一点，从组织变革的角度来讲，企业需要重新搭建适合于ESG能够实施和落地的结构，也就是企业要建立一个以ESG为中心的管理体系，在该框架下企业需要在董事会层面建立专门的ESG委员会，过去我们有审计委员会、风险委员会、薪酬委员会等等，而今我们需要一个新的委员会来制定ESG 实施纲领并将实施纲领通过各管理层以及业务线下达，融入日常的生产经营活动当中去。
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