 根据上篇文章，我们了解到业务流程管理的五级成熟度，一共分成是特别设置的、已定义的、已受控的、已有架构的还是主动管理的，这五个成熟度级别。  第二个级别：已定义的 从特别设置状态转变为已定义的状态，通常会对支持过程规划和定义以及详细过程设计、构建和部署的能力进行投资。 在流程规划和定义（流程生命周期的“规划”阶段）中，通常可以看到： - 提高了对什么是业务流程、它与向客户交付价值的关系以及它与运营级别程序的联系的认识和理解 - 提高了对业务流程改进举措的认识 - 与直接和明显联系在一起的技术改进计划一起，促进业务流程改进，支持组织的战略方向 - 进一步了解组织结构和信息技术如何支持业务流程执行，从而开发更高质量的业务需求，以推动组织和技术变革 - 业务架构师、业务分析师和流程分析师角色的出现不同于以技术为中心的系统分析师角色 - 投资开发标准且可重复的业务和业务流程分析方法和工具集 - 从基本的二维绘图和文档工具向使用更复杂的多维企业架构和业务流程建模工具的发展  在详细的流程设计、构建和部署（流程生命周期的“执行”阶段）中，通常可以看到： - 项目组合管理的发展和成熟度，以及由此减少的计划冗余、重叠和项目团队冲突（即多个不相交的项目团队在同一业务流程和/或业务领域内推动竞争性变化） - 改善了业务与信息技术之间的联系 - 具体而言，从对软件开发的短期关注（似乎与健全的业务需求脱节）向对软件开发可能支持或不支持的业务系统开发的扩展理解的演变 - 与业务利益相关者更加紧密地结合，更好地满足业务需求的技术部署工作；一种更加重视业务准备、组织变革管理以及业务流程和过程定义的开发的演变，与软件开发生命周期相结合，而不是像技术驱动工作那样，作为事后考虑 - 为了业务流程的稳定性和可重复性，组织专注于业务流程和程序的开发和部署，利用更结构化（架构驱动）的框架和方法来实现这一点 |
|
|
