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看了《管理会计应用指引第200号——预算管理》的内容，发现预算管理，其实并不是财务主导，原以为是管理会计的内容，必然是财务的主要职责，个人感觉，预算管理不仅仅不是财务能主导的，而且也不应该让财务主导，理由如下： 1.企业预算管理的几个原则：战略导向原则、过程控制、权变原则，平衡管理原则等，其中 战略导向就是战略目标，战略目标基本是高层管理来决定，因为目标涉及到趋势、市场机会、企业能力等综合评估，关键意见还是来自销售部的高层管理者或者技术核心管理者，财务一般是配合出企业内部资源的报表。 其次过程控制，执行过程的控制，并不仅仅是资金的支出控制，资金的控制是控制的最后一步了，真正控制的是业务活动具体的执行理由，执行步骤，执行效率，执行效果，事情该不该做，怎样做，谁来做，结果如何，最后才是钱该不该花！ 另外权变原则，就是预算计划的调整，计划的调整，原因一般是预期和现实发现了变化，或者有差异，谁来发现差异，谁来判断差异，谁来决定调整等等，这些都是具体的业务执行管理者决定，财务是很难参与其中的，即使业务执行者要跟财务解释清楚，也是一件费时费力的事！ 2.其中“第八条 企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度、信息系统等”，细看一下，战略目标，业务计划，组织架构，内部管理制度，都不是财务能主导的（信息系统在很多企业的确是财务在主导），也不可能是财务能够主导的！ 3.“第十二条 企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础”，这个部分，财务参与的相对较多，例如会计核算制度，内部审计，内部控制基本都是财务主导，但是绩效考核及激励制度，涉及到公司整体的利益分配，虽然财务的核算很重要，但决定权一般在核心高层。另外，内控制度，内审制度的设立和推行，基本需要核心高层的推动才能真正施行，因为内控和内审真正管理的是有“权力”的岗位！ 4.“第十五条 企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合或多维度相协调的流程编制预算。”预算的指标怎么来？真正是考验对业务发展的判断能力，而这种判断能力，一定是基于对市场形势的把握，以及自身业务执行能力的了解，无论是市场形势还是业务部的执行能力都不是财务能全面了解的，因此对于业务部提出的指标，财务部基本很难有评价。 从以上几条来看，企业预算涉及企业整体的运行，深刻决定企业的发展，一定是业务为核心，财务为辅助赋能，因此，企业预算如果让财务部来主导，本质就是“偷懒”心态，推卸责任的做法，可以推测凡是由财务部来主导企业预算的企业，预算管理基本都是形同虚设！ 对于财务部而言，一定要抓好企业的信息化，及时、准确、全面的把握企业运行数据，才具备财务赋能的条件，否则，数据不及时、数据不准确，财务部的工作将大打折扣，在企业基本没有太多的发言权！
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