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生产管理： —“管”要持续奏效，必须要“理”顺 生产管理确实需要用心去管，包括管人的行为、物的状态、环的状态，有效防止生产过程出现违规违纪的情况，有效提高生产管理绩效，带领生产团队拿到更多更高的业绩，与生产团队实现双赢、多赢的目标。但是，不论生产管理者花费了多大的精力、付出了多少的心血、投入多少的时间去管，结果总是不尽人意，很难达到生产管理者内心期望的效果：—不是同样的问题一而再再而三地发生，就是搞得生产管理者每天都处于胆战心惊的状态，总是害怕、总是担心生产出现这样或那样的问题。—甚至搞得生产管理者连开会的时间也没有、睡觉也睡得不踏实，还会被自己的领导质疑自己的能力。主要是生产管理者在用心管的同时没有主动做好“理“的动作，一味地在“管”的层面发力，一味地在“管”的层面追求，导致”管“的效果大打折扣。所以，生产管理一定要在“管”的同时主动去“理”，让“理”弥补“管”方面的不足，让“理”弥补“管”上的乏力。那么，生产管理在“管”的同时至少要“理”顺以下六个方面的内容，“管”才会越来越奏效，“管”才会越来越起作用。人员只有定位好、定位准，才不会在执行过程中出现错位、越位的情况，才不会在执行过程中出现迷茫、莽撞的情况，才会在执行过程中找到自己的方向，才会在执行过程中行为上有所收敛，才会在执行过程中思想上有所自律。作为生产管理者，在“管”的同时，一定要结合团队的实际情况，用心策划梳理部门的层级架构，明确每个职位的上下级，以便每个人：有效防止工作中出现越界的情况，导致团队内部出现内耗，严重影响团队的工作质量、效率与效益。告诉了部门每个成员的身份，不代表每个成员都能清楚自己每天的工作内容。要想有效提高“管”的效果，还要明确每个成员的工作内容—什么该做，什么不该做，有效防止其在岗位上出现不知所措或丢三落四的情况，导致团队的共同利益受到不利的影响，不仅给执行者带来困惑和痛苦，更会给生产管理者带来不利的影响，出现一损俱损的局面。生产管理者就是生产团队的教练，不仅要详细告知团队成员做什么，还要告知团队成员怎么做，确保团队成员在执行过程中有序地进行，有效防止出现走捷径、漏步骤、错顺序等异常情况，导致出现各种各样的事故，给生产团队的利益造成或大或小、或轻或重的伤害或损失。流程只是告诉了团队成员做事的步骤（顺序），团队成员在每个步骤需要用什么样的行为去执行？团队成员在每个步骤需要注意哪些具体的事项？团队成员需要在每个步骤穿戴什么样的防护用品？若这些不予以明确规定，及时做事的顺序对了，也不能保证做事过程的安全、效率、质量、成本。必须要在梳理流程的同时，明确相应的管理制度，以规范和约束团队成员做事的行为，防止出现不同的执行者出现不同的行为，导致相互之间动作、站位不协调、不统一，甚至彼此造成不利的影响。“管”，不仅要管当前的执行过程，还要管过往的执行结果与过程。但过往的执行已成为过去时态，如何验证其是否符合要求？唯一的办法就是查看过往执行的记录，通过记录显示的数据、信息与标准的要求进行对标，以确认过往执行的精准性、符合性。所以，生产管理者务必要根据生产团队的实际情况，规范建立适宜的各种记录表单，督促落实到位。其次，保留过往操作的记录，不仅仅是为了实现可追溯性，更是为了提高团队成员在执行过程中的责任意识、规则意识、对标意识，有效防止团队成员在执行过程中的三随思想与行为，毕竟记录就是证据，一旦出现了差错，导致不良的后果，是很容易被问责追责的。再其次，保留过往操作的记录，还有一个更重要的作用，就是可以作为团队内部评优评先的最靠谱的证据。因为内心不平衡了，内心感到委屈了，内心有失落感了。最好也是最有效的办法就是要让表现优秀的团队成员能真正得到好处，以防止被那些表现不好的成员冷嘲热讽。生产管理者要在“管”的同时一定要“理”起部门内部的激励机制，让每个成员都知道：
✅在学习中思考：将学到的变为自己的； ✅在思考中学习：将想到的变为真实的； ✅在学习后实践：将学到的转化为标准；
✅在实践中验证：将标准落地产生效益； ✅在验证中复盘：强化认知提升竞争力。
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