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几乎所有企业都知道经营分析极为重要，但实际操作时，其中的挑战和困难一言难尽。盘点乔诺过去三年接触到的企业，大部分都开始试运转“一报一会”经营分析体系，但是都陷入“有其形而无其神”的瓶颈。当企业业绩持续增长时，经营分析做不好倒也没人发难；一旦业绩出现停滞或下滑，经营分析便会成为众矢之的。“经营分析没有用！”，这是老板们最多的抱怨。以某材料企业为例，一季度同比下滑5%，企业上下都焦急地寻找突破口。老板期望经营分析能揭示机会并指明弥补差距的路径，CFO苦恼于如何满足老板的期待。经营分析再怎么努力，下个月的预测偏差都在10%以上，更别提机会在哪里了。为了解题，经营分析会议的时间被不断延长，从半天开到一天，再到三天，甚至更长。 逐渐地，经营分析会成了通报会、批斗会、争吵会……但业绩就是起不来，老板也失去了参加的兴趣。 这种情况并非个案，许多企业都正在经历类似的困境。然而，正是在业绩下滑的关头，我们才能真正看清企业经营分析的真实水平，也才能深刻体会到经营分析的重要作用。经营分析从来不需要“锦上添花”，而是扎扎实实的“雪中送炭”。假传万卷书，真传一案例。我们试着深入剖析一个案例——一家名为A公司的电子元器件企业，如何通过经营分析的“雪中送炭”效应，成功化解困境，实现业务的稳步增长。A公司在2022年营收达到30亿，并设定了2023年38亿、收入增长率25%的目标。过去20年，其客户群主要集中在传统行业，特别是工控行业。为了寻求更大的发展空间，A公司计划将业务拓展至消费电子等新兴领域。然而，现实却给了他们一个沉重的打击： 1、23年一季度整体完成率不足90%，同比负增长-10%； 2、老业务：基本盘在下滑，业绩达成率不足90%； 血淋淋的差距背后，A公司面临着不同层面的巨大挑战：业绩缺口如同一道巨大的鸿沟，让公司高层倍感焦虑和迷茫，纷纷表示：“按现在的情况，我们真的不知道今年能完成多少目标。”这种不确定性不仅让公司失去了明确的业务方向，更是大大影响了团队的士气。是应该继续沿着现有的道路前进？还是应该寻找新的增长点？迷茫不决，让公司错失新的发展机遇，在激烈的市场竞争中非常被动。在A公司的老业务领域，当业绩遭遇明显下滑时，团队成员倾向于将问题归咎于外部环境：“我们的客户反映现在有很多库存，今年的市场需求确实没有那么多。”同时，注意到竞争对手的业绩同样出现下滑，于是便产生了“大家都在下滑，我们也不是例外”的错觉。这种简单的归因方式，并不能真正解决问题。事实上，往往有更深层次的内部管理和运营问题。A公司努力拓展的消费电子业务业绩不佳，复盘时，团队仅仅将问题归咎于人，抱怨道：“整个市场的终端出货量都在下滑，消费者的需求确实在减少，这些都不是我们能控制的。而且，我们已经进入了一些大客户的供应链，但量产还需要1-2年的时间，业绩的快速增长几乎不可能。”然而令人惊奇的是，A公司在经历了一季度的低迷后，通过经营分析化危为机，在接下来的二、三、四季度实现了持续增长，特别是在四季度创下了订货历史新高。即便在行业整体负增长的背景下，A公司依然实现了25%的增长率，100%完成了既定目标，远超市场预期。A公司是怎么做到的？在这一过程中，经营分析如何发挥作用？在审视年度增长问题时，关键在于审视年初的业务计划（BP）。所有问题的根源往往都隐藏在BP的节奏和结构之中。当我们打开A公司2023年BP，发现订单目标是显著的爬坡节奏：从一季度20%到四季度30%+，这一节奏先易后难，是否符合A公司业务的实际呢？需要打个问号。对比公司过去三年（2020-2022年）以及行业内标杆公司的季度订货数据，我们发现：该行业订货模式相对平稳，均在25%左右，并无明显的淡旺季。然而，在公司当前先易后难的BP节奏，一季度业绩也完成不到90%，这意味着后续二、三、四季度需要超额完成目标才能确保全年目标的达成。但目前二季度的订单预测并不乐观。面对业务“编故事”一样的BP节奏和计划，经营分析会上，却无一人敢旗帜鲜明指出问题。如此以来，结果一定是业绩滑到哪里算哪里。等到全年过半或者三季度结束，公司才“拍着大腿”追悔莫及。所以在一季度结束后，乔诺团队特别要求组织了一季度经营复盘会，明确提出：如果按目前的增长走下去，就不要再奢谈38亿目标了。所以，各业务在二三四季度必须超额完成目标。经营分析关注和瞄准的是当年经营结果的达成。但实际是这么做的吗？乔诺团队参加了A公司3月与4月两次经营分析会，发现一个很严重的问题：一场经营分析会，70%的时间都在谈1-2年后才能产量的大客户，而忽视了当前业务的核心问题。当我们打开BP“碗里的、锅里的、田里的”三类订单，发现70%碗里和锅里的机会都源自传统老客户。BP中的大部分机会来自于老客户，会上却花大量时间来讨论潜在的新客户，并不合理。这些老客户的机会就是板上钉钉吗？显然不是。我们因此发出了灵魂拷问：公司今年的方向到底是什么？毫无疑问，增长是公司今年的底线要求。但我们想要的是“增长”，在做的却是“土地肥力”，这是两条不同的轨道。因此，A公司重新调整了经营重点，在全公司发文：明确2023年增长是底线要求。公司精力和资源必须保障老业务颗粒归仓，为公司增长做好压舱石的重任。给业务明确方向后，老业务要求颗粒归仓，经营分析就结束了吗？并没有，经营分析还需和老业务一起找到机会。“客户反映市场需求饱和，对手也在下滑”，这个看似无解的问题，怎么办？ 1、把经营分析会开到一线战壕，问题在哪里，答案就在哪里我们发现，每次只有公司总部在开经营分析会。其结果往往就是浮于表面，问题、根因、措施都对不准。因此，A公司直接做出两处调整：1）从总部到各大区、再到各行业，都开始做经营分析会；2）过去总部经营分析会，只有销售老大汇报。改变成：Gap大的销售大区，直接上调至公司总部做汇报。为了增长，总部下沉直管，给足销售各大区负责人压力。 2、专题作战团队精准发力：经营视角与销售视角并行，深入剖析市场为了精准应对市场挑战，A公司组建了以CFO为核心的经营团队与销售团队的联合专题作战团队。这一团队致力于深度扫描市场差距与潜在机会，以数据为依据，客观分析市场现状—— ...... 在求证过程中，经营团队不拘泥于销售的一面之词，而是通过多渠道、多维度地调研，发现不同客户、不同业务线的真实需求占比。结果令人震惊：虽然A公司依然保持着“第一”的位置，但其在大客户的份额却已减半。也就是说，众多竞争对手已悄然涉足A公司的传统业务领域，一些客户也转移了很多订单给A公司的其他对手，而A公司对此却未能及时察觉，还觉得是客户的需求下滑了。这听起来似乎有些匪夷所思，怎么会有这样的低级错误。但我们观察下来，凡是销售通路数据不及时或者数据不完全透明的业务，总会出现“自我感觉良好”，实则被“火烧粮仓”。在真实的数据面前，老业务负责人无法再回避问题，更无法归咎于外部因素，必须正视问题，深剖内因，以确保A公司在激烈的市场竞争中保持领先地位。老业务有历史积淀，有客户基础；新业务则是从0-1，新业务负责人也认为市场需求下滑是主要困局。怎么办呢？终端电子设备出货量下滑，带来电子元器件需求的减少，这是个不争的事实。然而，这并不意味着新业务就此陷入增长困境。经营团队需要躬身入局，挖掘新的增长点。我们发现，由于成本竞争的压力，当前主流品牌制造商本身只保留部分高端机的制造，而大量中低端设备的制造业务都会外包给代工厂。并且这一趋势正在加剧。进一步分析该电子设备产业链，我们发现全球该电子设备的ODM（原始设计制造商）比例已上升至接近一半，而其中，更是以华勤、闻泰、龙旗等代工厂巨头增长更为强劲，市场份额集中度不断提高，占据了整个市场超过7成的份额。这充分说明，尽管市场需求整体下滑，但代工厂的需求却在快速增长。此外，代工厂的成本压力巨大，现有供应商的价格往往难以满足其需求。而成本方面，恰恰是A公司具备的显著优势之一。因此，新的消费电子业务在一季度后迅速调整方向，将重心转向代工厂客户。凭借成本优势，迅速获得了大量订单，成功拉动了新业务的增长。当然，A公司业绩增长的动作还有很多，但纵观全局，经营分析在其中发挥着“雪中送炭”的关键作用。回到我们开篇的问题：经营分析是如何发挥作用的？我们提炼了如下三个观点和建议：“耳听不能为真，眼见也不能为实”，业务天然不愿意暴露问题，这是人性所在。而如果只听业务在经营分析会上分析问题，大概率永远找不到真相。以CFO为首的经营分析团队，就必须躬身入局，提供不同的视角，让业务在“白盒”中充分探讨。比如上述案例中，经营团队用数据告诉老业务团队：“你们的份额虽然还是第一，但对手在悄然蚕食份额，城池已经失守了”。二战著名战地记者罗伯特·卡帕曾说：“如果你的照片拍得不够好，是因为你靠得不够近。”经营分析同样如此。经营团队必须搭建起深入一线战壕的经营分析体系，才有旺盛的生命力。但这绝不仅仅是让一线仿照总部开个会，走个过场，而是一整套体系的搭建和工具的赋能：如经营分析运作、经营分析工具等等。很多企业总会抱怨经营分析会没有效果，追问其经营分析会前、会中、会后都做了什么，才发现会前和会后略等于无，仅是收发材料，组织会议而已。此种情况下，经营分析怎么会有效果？比如上述案例中，正是经营分析会前对于BP的审视分析，才确定了公司全年增长的方向和新业务的机会所在。经营分析如果抛开BP，将是无源之水。而在经营分析会后，中短期以任务令的闭环为标志，中长期则以年度经营结果的闭环为标志。经营分析如果抛开执行的闭环，则是虎头蛇尾。经营分析不是为了走过场，而是打胜仗。期待更多的企业能够做好经营分析，通过经营分析，落实战略，落实责任，落实行动，做到全员经营。
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