从财务分析到经营分析这是个系统工程。这不应该只是财务部门的事情,同时也不存在财务部门直接套用某个分析模型就可以实行的。 要真正的实行从财务分析到经营分析,包括不限于各个部门按照下表进行体系化分析。
要按照上表各部门各司其职进行经营分析,其中有个前提就是企业的管理是有序、科学、适配的。因为很多公司就是一个草台班子,其管理都是无序、野生、混乱的。 因此在这种情况下,要做好经营分析,有的时候必须是财务部门推着各部门往前走,一步一步走出经营分析的样子来。当然财务部门推着走的前提是,企业一号位能够始终站在财务身后予以强有力的支持。 有了企业一号位的支持,此时财务方可从搭建框架和深入细节两个方向,实现从财务分析到经营分析的转变。 搭建框架 关于经营分析的框架,个人认为应该从“一二三”法则进行。所谓“一二三”法则,一是经营分析是一号位工程,需要最高领导支持和推动;二是两个视角(财务视角和经营视角),而不能局限在财务视角;三是基于管理的“责权利”三个方面,对于经营分析框架进行布局。 局限财务视角的分析,就会罗列一堆财务分析公式,核心也只是对历史数据,已经发生的数据分析。而经营视角分析,则是基于企业实际,不仅仅分析过去,更多的分析未来,分析机遇与风险。 关于经营分析的框架并不存在一套直接可复制的模板,企业企业根据企业发展所处阶段,结合SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁),波特五力模型等等分析工具,找到企业历史问题,当下经营困境,未来经营机会。然后搭建一套适用的分析框架。 以下我搭建了一套经营分析框架:
在以上分析框架中,其中内部运营分析、人才分析、风险分析财务只能提供方向,具体分析内容和维度,需要各部门一起深入业务进行完成分析。 当然分析框架并不是一成不变的,随着企业业务的发展,企业所处的阶段不同,企业战略规划不同,则分析框架需要不断迭代更新。 深入细节 经营分析只有深入细节,才能抓住经营过程中的本质问题,然年后才有可能提出针对性的解决方案。 如何深入细节,除了“业财融合”之外,则需要通过深入细节挖掘出一套细节指标。 经营分析与财务分析最大的不同就是,经营分析更多的关注业务发展过程中出行了什么问题,以及业务发展最终的结果是什么。 比如某大型商城(不同品牌商家入驻),要分析出不同商家的经营情况,如果财务分析视角可能关注收入、成本费用、毛利、净利润、以及各种周转指标。 但是经营分析则需要关注业务过程的数据,比如对不同品牌商家的分析,包括不限于如下表所示的数据:
对于各品牌的经营分析,除了上表的坪效、租售比、贡献率,还需要对于客流、转化率、以及促销活动进行跟踪分析。 对于经营分析的细节,财务如何获取,或者说财务需要关注哪些可以量化的指标? 其实个人认为无非是:经营效益、经营效率、经营能力。通俗解释就是是否赚钱,赚钱的快慢、赚钱的能力。 对于经营分析的三个维度(经营效益、经营效率、经营能力),每一家企业都可以根据自身业务,去挖掘具体指标。 比如对于商超来说,其经营分析的细节方面,在经营分析的三个维度,可以在以下方面进行分析。 (一)效益性指标分析 1、效益性指标是判断企业经营成果的基本依据。企业的经营者可以通过对指标的控制实现自己的经营目的。尤其对大卖场分公司,下面管辖门店的规模、地域都不尽相同,更需要对效益性指标的分析来帮助更好的提高管理效能。 2、营业额实现率=(实际营业额÷计划营业额)×100% 营业额实现率是反映营业额和既定目标的差距,完成值一般为1。 3、综合毛利率=(毛利额÷实际营业额)×100% 目前,经营食品为主的连锁超级市场和便利店,综合毛利率一般不低于15%(平均水平)。从商品大类上区分,一般来讲生鲜食品的毛利率要高于平均值,食品和烟酒、饮料类的毛利率接近于平均值,日用百货类的商品毛利率要低于平均值。 4、综合费用率=(费用总额÷实际营业额)×100% 目前,国内以经营食品为主的连锁超级市场便利店,其综合费用率一般不高于12%。 (二)效率性指标分析 1、效率性指标是分公司主要针对下属的各营业门店,为了自身经营进行考核,增强竞争能力,根据门店的实际情况所制定的指标。各门店的单项指标可以不一样,分公司对各门店的指标综合进行考核,也可做为对各个门店的评比指标。 2、商品资金周转率=(营业额÷平均存货余额)×100% 3、平均存货余额=(期初存货余额+期末存货余额)÷2 4、存货周转天数=营业天数÷商品资金周转率 一般情况下超级市场商品资金周转一次以不超过40天为宜,小型便利店商品资金周转一次应在35天以下。 5、人均劳效=(营业额÷职工人数)×100% 6、平米效率=(营业额÷商店营业面积)×100% 7、 单位时间客流量与顾客平均购物额。从理论上讲,门店的总营业额等于客流量与顾客购物额的乘积。所以,设法增加客流量,诱导顾客提高在店的消费量,是门店提高销售额的两个关键内容。 (三)经营能力指标分析 1、商品周转率=年度销售营业额÷平均库存金额 2、库存日数=365天÷商品周转率 3、这方面有时也须按照各门店及商品的差异而有所不同,最好依据去年的实绩及参照同业的数字决定周转率,可以平均其他部门的有关数字,再按图表的标准来调整。 4、值得注意的是,由于销售有淡季与旺季之分,各个门店也可参照历史数据来制定各月份的库存计划书,既可避免发生缺货,也可避免大量资金的积压。 以上对于商超的经营分析,就是基于业务细节的分析,核心是关注业务过程的指标和业务结果指标。 对于深入业务细节,然后挖掘细节指标,并没有什么可复制的路径,唯有深入业务,从业务中关注核心过程指标,然后量化指标,最后跟随业务发展和变化迭代指标。 |
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