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最近和一位前辈交流，他说他有一个判断：很多老板过去凭运气赚到的钱，接下来都将凭实力亏光。他进一步解释说，这就有点像我们知道的一些突然得了巨额财富的人往往最后都没守住一样，比如获得了巨额的拆迁款、突然发现家里有矿等，钱来得太容易了，但是很快很多人就会把钱败光，重返贫困，有些甚至过得还不如以前。这里一个关键的原因是，过去很多的钱并不是凭实力挣来的，但是当事人往往并不会这么想，他们会认为，即便是运气，那也是自己的运气，而且“运气也是实力的一部分” 昨天，某民营企业老板到广州来找我，十几年前，他与人合伙在创办了一家企业，他是大股东，过去很长一段时间，他只是偶尔到公司去看看，一切都有序进行，每年年底都有一大笔分红……而最近两年，不仅分不到红，企业还一直处于亏损状态，员工也在不断流失，目前只有50来人了，他问我是应该把企业卖掉，还是硬撑下去，等行业转暖？ 据我的观察，过去很多民企老板赚到钱，有很大的运气成分在里面，而国企领导过去尽管未必挣到很多钱（限薪），但确实普遍都比较轻松。而当前环境下，无论是民企老板，还是国企业领导，普遍都比较焦虑，脾气更为暴躁，一个主要的原因是企业经营遇到了前所未有的挑战。有很多老板或领导者开始大会小会上骂员工，骂中层能力不行、骂基层态度不行等。 中层管理者或基层员工能力不行，可能是企业经营不好的原因之一，而在我看来，他们只是很小的原因，甚至根本就不是原因，真正的原因在于企业的高层管理者，或者说领导者，很长一段时间以来，他们的方向把控能力、概念思维能力既没有得到有效的应用，更没有得到良好的锻炼。这个时候，他们往往一味的对内折腾，杀气腾腾，有朋友和我讲，在他们公司，员工都害怕见到老板，因为老板总是一副杀气腾腾的样子，各层级管理人员也总是一副凝重且不苟言笑的样子……整个公司陷入死一般的寂静，面对面工位上的两个同事，有事也不说话，而是线上交流…… 在管理学上有一种经典的说法，说管理者有三大能力。这种说法几乎在每一本管理学教科书中都可以看到。它实际上是很多年前哈佛商学院一个年轻的学者——罗伯特·卡茨提出来的。卡茨说，管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力——也可以叫分析能力。 技术能力就是具体做一件事情的能力，运用专业知识的能力。比如驾驶员得会倒车入库吧？这类能力就是技术能力。人际能力是跟人打交道的能力，包括跟下级打交道、跟上级打交道，跟其他人合作的能力。概念能力，或者说分析能力，就是对一件事情的本质进行理解的能力。 这三大能力一经提出就成为经典，因为大家觉得这样区分还是挺有道理的。大家注意一下，这三大能力之间的关系是什么呢？随着职务升高，技术能力的重要性在下降，分析能力的重要性在上升，而人际能力一直都很重要。 举个例子，一个销售员晋升为销售经理后，他做销售的时候，销售能力也就是技术能力特别重要，他这时需要的人际能力主要体现在销售能力之中。但是当他当上销售经理之后，他自己的销售能力的重要性下降了，分析能力的重要性上升了，包括分析自己这时候的主要任务是什么。这个时候，人际能力也比以前更重要了。他现在更需要以前所不要求的跟下级打交道，以及跟其他部门的经理打交道的人际能力。 同样，作为一个会计师，专业能力最重要。当上财务经理以后，人际能力和分析能力更重要了。当上CFO之后，分析能力更重要了。20世纪90年代初，IBM陷入困境，找来郭士纳当CEO。郭士纳以前是麦肯锡的咨询顾问，后来在信用卡公司当副总裁，后来他去了一个食品公司当CEO。当时IBM找郭士纳当CEO，很多人看不懂。 有人嘲笑他，说一个卖饼干的，现在要来卖电脑，这简直是开玩笑——那个时候电脑还是很复杂的东西。实际上郭士纳后来做得很好。为什么呢？因为从销售员这个层次看，饼干跟电脑的区别可能很大，但是到了CEO这个层次，销售饼干和销售电脑的技术能力不那么重要了—而分析能力更加重要了。 过去很长一段时间以来，绝大多数的企业都是坚持以经营为中心，说是“以经营为中心”，实际上，也只是围绕“经营”投入了一些资源，建了一些流程，比如我知道一些企业的经营部，经营人员的主要工作是招投标管理和合同管理，他们根本不具备或者说也不需要真正的经营能力，因为业务通常都是找上门来的。 因为业务通常都找上门来，这给很多企业的高层领导造成了一种错觉，认为是自身经营能力强，所以当暴风雨来临时，才发现，很多企业真正的短板根本不是执行力，而是领导力，也就是高层（主要是一把手）对行业、对趋势的判断和把握。 表面上看，很多行业、很多领域的环境都不行，甚至表面上看去上整个环境都不行。最近一段时间，我无论走到哪里，如果要抱怨一下环境，很容易引起大家的共鸣。而另一个事实是，有很多企业在逆势增长，他们在“闷声发财”，而一个“可气”的现象是，如果他们和一群“不景气”的企业家在一起，他们往往也跟着“起哄”，跟着讲环境不好，生意不好做，队伍不好带，一是他们并不想“拉仇恨”，二是他们也不想成为“显眼包”，三是也不是很乐意“分享财富”。 回到昨天来找我的沟通的那位老板，我的建议是，不能因为简单的一句“环境不好”，就想着把企业卖掉，企业核心领导需要花精力认真复盘，找到近年企业业绩下滑、员工流失的真正原因，如果说这些原因在公司当前的资源能力下是无解的，公司也不认为要投入更多的资源来解决这些问题，那么把企业卖掉也是一种选择。实际上就以他的企业所在的行业、地区为例，我知道有很多企业都在“悄悄地增长”。总之，不能把自己的“无能”或者不作为，让“环境不好”来当挡箭牌或背锅。 |
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