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图©同济大学附属东方医院 近期计划外出，整理库存重要知识进行输出。 参考： 运营管理创新助力医院管理，同济大学附属东方医院； 大型公立医院临床科室运营助理模式的初探与思考，王琳等； 地市级公立医院建立运营助理机制的探索，郑晨等； 地市级公立医院专科经营助理队伍设立与作用，鲁文婷等； 国药东风总医院提升精细化运营管理实践，魏涧等； 医院运营管理岗位设置的探索与研究，张萍； 公立医院专科经营助理的主要运行模式及实践，刘璇等。  运营管理模式是建设一套实现医院人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。基本的运营路径是经由引进和培训不断提升人员专业知识与技术；利用自身专业技能为患者提供最适当的医疗及优质服务，在服务过程中注意资源的有效运用；经由患者体验获得满意度，进而形成对医院的忠诚度（即口碑）。 运营管理团队以“沟通、服务、创新”宗旨，是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式管理团队。运营助理团队的主要管理目标是医院的各项管理建设提供决策支持与建议，建立医院的科学发展。为达到这样的管理目的，需要进行各方面的综合应用。 资源评估与配置 实现人力、设备、药品耗材、空间、床位与能源的有效利用 成本核算与分析 精确明晰每一分钱的流向及产生的效益 绩效考核与配置 及时、客观地反映科室经营的成果与问题 信息沟通与反馈 时刻关注并及时反馈医疗服务一线情况，持续优化业务流程 东方医院： 医院成立的运营助理团队经过科室、潜力、业务能力及奉献精神等多方面的综合评估，建立了合理的运营管理团队。整个团队年龄比较年轻，团队成员平均年龄31岁，团队成员基本为本科及研究生学历，团队成员来自14个行政科室，横跨18个专业领域。 南充中心医院： 样本医院根据自身实际情况，专科经营助理发展模式经历三个阶段。第一阶段，2017年在运营管理部门成立初期人员较少，采取的是一对一的临床科室试点。第二阶段，2020年国家出台公立医院运营管理的指导意见，运管管理工作越来越受重视，为实现全覆盖，采取“兼职服务型”的专科经营助理模式，由临床医技医辅科室推荐1—2名专科经营助理，主要为护士。第三阶段，随着运营管理部门人员的增加及专业的丰富，加上“兼职服务型”专科经营助理模式运行期间因两头领导，专科经营助理难以平衡业务科室和职能科室的工作，推进乏力，故将管理模式调整为“专职流动型”。未来随着人员的不断充实以及精细化管理的要求，拟将逐渐过渡到“专职稳定型”。 山西中医药大学附属医院： 现阶段，关于公立医院运营管理的运行模式，更多是借鉴全职式学科运营专员的经验，但需要考虑的是，随着医疗改革的深化、医疗物资的集采以及医保支付方式变革等多重影响，目前公立医院营运管理助理员的任职形式更建议采用兼职形式，以控制医院内部人力成本、保障盈利水平、维护现有医护人才队伍的稳定。医院运营管理助理员的招募，可以从医院各行政部门、临床科室医护人员、医学技术人员中进行选拔，选拔标准专业要求主修财务管理、临床医药学、市场营销、工商管理、医院管理等;学历要求本科及以上，年龄要求35岁以下，要求具备医院运营分析的能力，了解医保支付方式改革的政策，有医院运营管理或绩效管理工作经验者优先。 图©青大附院
运营助理团队每年年初会根据基本的管理要求从人员、培训、管理、科研等多个方面制订工作计划，根据工作计划规划每年的项目管理，从实际管理中完成医院的运营管理工作。 培训计划：1~2次； 科研要求：项目3~4项，论文4~6篇 例会：36次 科室年报：2次 解决科室问题：4~6项 图©宜昌中心医院
为保障整个团队的专业能力，运营助理团队作为一个整体的管理队伍，培训及考核关乎整个团队的建设基础，每年都要设置专业的管理培训，提高团队的整体素质。 东方医院：
青大附院： 入职前一般培训的主要内容包括:管理学知识、工具及写作;公文写作、文秘专业的理论知识和实践操作;人际沟通技巧，组织协调能力;医学常识:医疗规范、诊疗流程、医学伦理等;语言表达能力;office办公软件及基本的统计学知识;数据分析相关知识。 入职后特殊培训主要是通过定期邀请医院职能部门专业人员对运营助理开展丰富多样的管理知识培训，包括运营管理、医务管理、人力资源管理、医保管理、资产管理等，让运营助理深入了解科室内部医疗、教学、科研基本工作情况。 绵阳中心医院：
图©绵阳市中心医院
运营助理团队是一站式解决科室行政事务工作，获取精准、实时的运营数据，运用专业、科学的管理模型进行研究分析，给出决策建议。通过沟通、宣教和督办，确保医院的政策、指令、任务在科室得到充分理解和贯彻。无论是进行数据提取与分析建立管理模型，还是综合提出决策建议，都需要专业的管理知识进行工作辅助，因此要学习专业的管理工具。东方医院根据运营助理的管理需要，从理论到工具进行了系统性的学习安排。 在完善的培训机制的基础上还需要对每位运营助理进行基本的要求，这就需要根据各类管理工作设置专业的考核机制。运营管理部对每位运营助理都有严格的标准和要求，按月进行考核，考核维度涵盖团队纪律、业务能力、对接科室满意度、团队互评，同时建立晋升与退出机制，督促运营助理不断提升自己，具体考核机制见下表。
通过上述考核机制的建立，设置了运营助理的等级制度，希望能够通过等级提升建立科学的团队基础，实现优胜劣汰机制，不断促进整个团队的优化，同时随时根据工作要求纳入新鲜的人员，保障整个团队设置的合理性。 有些比较复杂的问题，通过运营优化项目，通过专业的管理工作，进行运营管理的优化。运营助理团队每项运营优化项目都与医院及科室的实际管理切实相关，有非常好的研究及应用基础，同时这些研究项目都是科室发展过程中面临的基本管理问题，这样的研究能够进一步解决科室的基本困难。
医院的运营已经趋于精细化管理，精细化的管理除了方法措施之外，还要有清晰的运行环节配合运营数据的精细化分析，只有在客观数据的支持下才能分析并发现运营环节出现的问题，并运用相应的措施及方法进行调整和改进。成本是科室发展的基本，信息化的成本核算及预算管理能够降低科室的管理负担及压力，预算管理能够对每年的预算执行进度进行及时的跟踪、分析、管控，从而有利于全面预算管理制度的落地。运营管理部的主要功能在于随时发现运营管理中的问题，紧密联系院内各职能部门进行有效的改进，促进医院的发展，从根本上解决医院管理的问题并形成固定的管理模式。 医院的运营管理是多部门的联合，将医院管理作为一个整体且复杂的管理问题进行系统的研究。
同时在实际管理工作中遇到的任何复杂性的问题均需要系统性考虑及优化而不能仅落脚在一个点或一个面。整个运营管理体系建设的实际管理过程涉及整个运营管理问题的系统化建设及考量，通过现状调研、流程改进、过程/控制、信息监管、分析评估等综合考虑并优化整个管理问题。 图©国药东风总医院
 一套新的管理体系建立从来不是简单的事情， |
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