聊聊商业模式的核心逻辑

其实，这样理解商业模式是不够全面的。这只考虑到了商业模式的一个方面：收益性。

而在企业赚到钱之前，一个好的商业模式必须满足两个条件：

一是企业必须为顾客创造独特的价值；

二是企业需要构建一种独特的资源或能力，让对手难以模仿。

也就是说，一个好的商业模式必须明确四个要素：

1、顾客：你的顾客是谁？你的产品或服务卖给谁？

2、独特的价值主张：你能为顾客提供哪些竞争对手提供不了的价值？你解决了哪些竞争对手解决不了的顾客问题？

3、资源/能力：如何让竞争对手难以模仿？你有哪些独特的资源/能力？

4、盈利模式：你的收益模式是什么？你如何赚到钱？

01  顾客

明确“你的顾客是谁”是商业模式的首要环节。

顾客定位得越精准，企业成功的几率越大。

同样是手机，不同品牌定位的顾客是不同的。苹果的顾客是时尚人士，华为的顾客是商务人士，而小米针对的是看重性价比的顾客。

除了明确顾客是谁，你还需要了解顾客在什么情况下使用你的产品，顾客用你的产品解决什么问题。

同样一个产品，定位的顾客不同，企业取得的商业成果也许会有天地之别。

在日本有一家生产五层剪刀的刀具公司，这家公司开发了一个产品，专门剪荞麦面上的“海苔丝”。这个产品在10年的时间里一共售出了约5万把。

直到有一天，一位顾客告诉公司，他购买这把剪刀并不是用来剪海苔丝，而是当作碎纸机用。

因为剪刀非常锋利，顾客用这把剪刀剪碎记载有个人信息或公司重要资料的纸质文件。对那些没有碎纸机的家庭或小公司来讲，这把剪刀非常好用。

公司在得知这一情况后，决定把剪刀的用途改为“碎纸”进行销售。

结果，在短短几年里这把刀具售出了50万把，是原来将用途定位为剪海苔丝的10倍。

同样的产品，只不过改了一个销售概念，换了目标顾客，就能卖得如此之好。

所以，从这个例子来看，企业首先需要思考的不是产品或服务，而要思考顾客有哪些重要需求或者需要解决的重要问题。

因为“没人想要一把四分之一英寸的电钻，他们要的是一个四分之一英寸的洞。”

顾客需要的并非物理上的产品，而是产品的功能，产品只不过是实现功能的一种手段。

02  独特的顾客价值

“用户会为什么样的价值（功能/服务）掏钱买单？”，这个问题是商业模式的本质。

企业做什么，或者不做什么，目的只有一个：迎合顾客需求，创造出独特价值。

理解独特顾客价值有两个重点：

一是独特。独特是相对于竞争对手而言，跟竞争对手相比，你的独特之处在哪里，你的差异化在哪里。

二是价值。价值是相对于用户而言的，你的产品对于用户来说有什么价值。

举个例子，当你想寄一份重要合同或发票寄给你的客户时，你必须确保快速和安全。这个时候，你首先想到的会是哪家快递呢？我想很多人第一个想到的可能是顺丰。

为什么？因为在大多数人的脑海中，顺丰占据了一个独特的价值定位，就是它能确保安全并且及时到达。

再比如，海底捞所提供的独特价值是服务。很多人去海底捞吃饭，是为了享受它的五星级服务。而同样的火锅品牌巴奴火锅，它的价值主张与海底捞不同，它提供的价值是菌汤和毛肚，而不是服务，因为它的口号是“服务不是我们的特色，菌汤和毛肚才是”。

所以，顾客价值的核心是“为你的目标顾客提供差异化的价值”。

段永平曾说过一句话：“竞争的本质在于差异化，要做别人提供不了的东西。”

03  资源和能力

企业建立了独特的价值主张后，接下来要思考一个非常重要的因素：如何让竞争对手无法模仿，或者说要努力提高竞争对手模仿的难度。

当一家公司开始一项新的业务并取得成功后，竞争对手自然也会考虑“开始从事与之类似的业务”。

怎么避免竞争对手的这种模仿行为，一个方法就是提高模仿的难度。

提高模仿的难度，首先也是最重要的就是“资源”，你拥有竞争对手所没有的资源。

如果公司拥有竞争对手所没有的独特技术、设备和人才等资源，直接提高了模仿的难度。

不仅是资源，企业的能力也能影响模仿的困难性。能力指的是企业熟练运用资源创造价值的方式，包括企业的知识、技能、经验、流程和组织等等。比如说，丰田汽车内部改善活动就是它独特的一种能力。

对于企业来讲，提高竞争对手模仿的困难性，一方面看你的资源（硬实力），另一方面也要看你的能力（软实力）。

一个企业只有构建自身独特的核心资源和能力，别人才没那么容易“山寨”。

苹果公司强大的一个重要原因在于它构建了一整套硬件、软件、服务和应用程序的生态系统，包括苹果的iPhone、iPad等硬件设备，以及iOS操作系统、App Store等应用商店和各种应用程序。

苹果通过整合平台生态内容，构建了一个闭环。苹果构建的这套平台系统，一般企业很难模仿。

04  盈利模式

商业模式最后一个要素是是“收益性”。

无论你想到了多有魅力、多与众不同的业务，顾客是不会替你考虑这项业务赚不赚钱的。

所以，企业必须考虑如何赚钱，构建一个能够持续盈利的业务。

如果一个商业模式不赚钱，它就无法持续，也就无法长期给顾客带来价值。

在思考盈利模式时，需要考虑：

•       企业的收入结构是什么？
•       企业的成本的结构又是什么？
•       企业的收入和成本结构与对手有什么不同？
•       商业模式是否易于盈利？

• 05  案例：Kindle如何重构电子书的商业模式？

最后我们来看一个案例，Kindle是如何通过重构商业模式掀起电子书的革命。

现在社会上阅读电子书的人越来越多。根据统计，2023 年中国有78.3% 的成年人进行过手机阅读。

其实，电子书早在90年代就已经诞生了，但一直没能成功商业化，直到Kindle诞生。

Kindle的诞生，掀起了电子书的一场革命。

最早的电子书是1990年索尼发售的电子书阅读器“DATA Discman DD-1”。当时这个阅读器是将内容储存在CD-ROM中。

内容基本是一些俳句集之类属于个人爱好的书籍，还有一些像《现代用语基础知识》或商务英语词典等语言工具书，类似于电子词典。

1993年NEC发售了电子书“DB-P1”。这个电子书记录内容的媒介是如今已经销声匿迹的软盘。

无论是索尼的“DATA Discman DD-1”，还是NEC发布的“DB-P1”,虽然对爱好者来说具有一定的收藏价值，但是从商业角度来看是完全失败的。

而改变这一历史的，是亚马逊的Kindle。

Kindle的成功源自于商业模式的胜利，亚马逊制定了一个与索尼等其他公司完全不同的商业模式。

Kindle从技术层面来讲与索尼等公司开发的产品并没有多大区别。而且据说，亚马逊的CEO贝佐斯在开发Kindle时曾说，照着索尼2004年发售的电子书阅读器LIBBLe做。

与索尼的电子书相比，不同的是Kindle构建了一个成功的商业模式。

Kindle与LIBBle最大的不同之处，在于内置通信模块。

当时索尼公司的人说：“没有比这更令人惊讶的事情了。”他虽然知道亚马逊出Kindle，但是完全没有想到会内置通信模块。他认为这么做很不可思议。

“内置通信模块，处于随时都可以通信的状态。那通信费由谁来支付？”

Kindle为什么要内置通信模块？因为亚马逊重新评估了电子书的“价值”，重新认识到对顾客来说电子书什么才是重要的。

亚马逊是这样重新定义Kindle的顾客价值：“无论何时何地都能阅读自己喜爱的书籍。”

而对于索尼公司来说，它们定义电子书的顾客价值是“保存大量内容”或者说“不再需要书架”等等。

正因为重新定义了电子书的价值，内置通信模块成了必不可少的一部分。只有内置通信模块，才能让顾客读到喜欢的书籍，看到各种最新出版的书籍。

但是，顾客并不想支付通信费用，因此，Kindle不收取任何通信费用，而是通过销售电子书内容薄利多销来回收通信费用。

为此，Kindle必须多卖电子书。这就是Kindle的商业模式。

据说，索尼内部也曾探讨过是否要在电子阅读器上内置通信模块。他们得出的结论是必须另外收取通信费用，否则商业模式就无法成立。

亚马逊制定了一个通过大量销售电子书来回收通信费用的商业模式。他们成功摆脱了通信费用相关的“限制”。

为什么亚马逊能成功摆脱限制？其根本原因在于亚马逊与出版社的强大讨价还价能力。亚马逊在过去售卖纸质书的过程中建立了与出版社强大的讨价还价能力。

正是强大的讨价还价能力，亚马逊能让出版社将售价27美元的纸质书中的畅销书以9.99美元的电子书价格出售。

与出版社强大的交涉能力便是亚马逊的竞争对手无法轻易效仿的重要“资源”。

索尼发售LIBBle为什么失败？原因很多。

比如，LIBBle上的内容是租用型的，下载的书阅读的时间限制只有60天。合约为包月制，一个月只能下载3~4本书。

索尼为何选择租书屋模式，是因为如果不这样做，出版社就不同意。索尼没有像亚马逊一样与出版社的强大交涉能力。

而且，出版社也不为他们提供畅销书和新书。

所以，没有几个人会去买60天之后就不能看了的书。所以索尼的失败是必然的。

总结下来，Kindle的成功归功于在商业模式上两大要素上创新的胜利。

一是重新确定了顾客的价值。

亚马逊将顾客价值定义为“无论何时何地都能阅读自己喜爱的书”。

亚马逊通过内置通信模块，实现了何时何地都能阅读电子书的功能。

二是通过建立的与出版社强大的讨价还价能力，成功获取了大量比纸质书便宜的电子书。

然后，亚马逊凭借大量销售电子书，抵消了内置通信模块的费用，从而使整个商业模式得以成立。