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里约办公室有一个高管，是当初公司大力推本地化的时候树起来的标杆，从巴西IBM过来，人长得很帅，公司对外宣称的就是副总。这人很聪明，很知道如何行使自己的影响力，对本地人很威严，对中方员工尽量不接触，对大领导很客气，对我则是很有矛盾的心态，一方面需要我配合他给他支持，另一方面因为我很多时候代表着公司，他也得执行一些公司推下来的事情，弄得他很不舒服。
我去的时候是2011年的6月，属于第二季度末，也是半年度考核的周期，公司当年要严格执行半年度考核和绩效等级（AB+BCD）比例强制分布、绩效结果要全员公示，这三条哪一条在本地都通过不了，之前曾经跟本地员工宣讲过，遭遇强烈抵制。再者在巴西绩效结果不怎么应用，本地员工调薪不是按照绩效结果来，年度奖金也不怎么参照绩效结果，都是工会谈判的普调和普遍奖金，所以中方主管也心灰意冷，对这类工具也没有那么上心，就这么凑合着，也不想增加自己的沟通时间。
等我到了巴西，国内总部要坚决在全球强推绩效考核，而我刚好到了巴西里约，这事就落在我头上。前期宣传的事情还是要做的，各种资料群发抄送，找主管沟通，让大领导推动，该做的都做了，效果寥寥，很快就发现这个事情大家不是不知道不理解，而是不接受，尤其是本地员工不接受。本地员工不接受，又尤以几个本地高管不接受。
在我多次电话邮件发给这些本地主管遭遇软抵抗之后，终于我到这个IBM来的高管办公室，亲自来碰撞一下。开局很有意思，简单寒暄之后，没等我开始宣讲绩效考核的重要性与必要性，这个IBM高管先给我一个下马威，说公司人力资源政策的不好，本地化做得不够，本地员工的积极性没有激发起来，落脚点是你作为人力资源负责人，要怎么更好的激发本地员工呢？
对于这类人，最有效的办法就是询问他公司什么政策不好，他讲得不具体我就装作英文不好，继续追问他细节，比如他说调薪不够，我就问他公司现在不赚钱还在亏钱，那调薪的成本从哪里出？他说从总部出，我就问他出多久，出了是不是就一定盈利？他又讲很多干部是中国人，本地干部比例太少，我就问他那中方干部白天见客户，晚上跟总部开会的事情本地干部能不能干，他能不能这样做？这人很善于沟通，肯定是在IBM经过很多次培训，每次在我问到关键点，他都能转移话题，把矛盾消弭掉，绝对不把话题得出结论，不轻易表态。
终于等到我来跟他讲要推行的绩效考核和强制分布，他说在巴西没有这个习惯，公司是要鼓励员工让员工拥有热情。我说这个不矛盾，我们制定半年度目标，定期复盘，最终由主管给员工给一个半年度的评价，可以让那些做得好的员工得到A和B+，既可以给这些人鼓励，又能激励其他人向这些得A和B+的人学习怎么做得更好，他说这样会打击那些得C和D的人，那会让他们难过的。我说在任何一种竞争中肯定有暂时落后的，落后的应该通过向得A和B+的人学习，通过自己的努力追上并超越，至少不能老是得CD的。这就是公司的艰苦奋斗的价值观。
谁知我谈到这个艰苦奋斗的价值观，终于把他激怒了，他先是大声说又是艰苦奋斗，为什么要艰苦奋斗呢，人就不能享受生活吗？我说这是我公司的成长路径，也是我们国家的成长路径，我们曾经是很落后的公司，我们成立才二十四年，而我们的竞争对手已经有一百多年，技术不如他们，产品不如他们，品牌影响力不如他们，那要想让客户选择我们公司，除了花更多时间，比他们更辛苦外，没有别的可能的。
那IBM的高管接着也说出了让我震惊不已的话，既然我们才成立二十四年，为什么要急着赶超那成立一百二十年的公司呢？慢慢来不好吗？为什么就不能等？为什么就不愿意尊重规律，把技术和产品弄好，积累品牌和人才，而就是想花很短的时间走完别人一百年的路呢？
我也是停顿了好一会儿情绪才平复下来，记得当初在深圳总部做跨文化管理研究时访谈过一个荷兰客户，当时的课题就是请客户谈谈我们公司如何在欧洲提高竞争力，当时那个客户是个老头，也是说你们公司现在技术差产品质量不行，员工过于年轻，公司品牌也不知名，需要花时间做好积累，不要想马上就能跟诺基亚西门子爱立信和摩托罗拉竞争，需要慢慢来。当时我刚工作，低头做笔记。没想到等我工作六年后，在巴西居然又听到一个本地高管也是这样说， 你们要慢慢来，不要想跟百年老企业竞争。
不过在那天，我想到了一个说法，我说我们没想过跟竞争对手竞争，他们是百年老企业非常优秀，我们是年轻的公司，我们把他们当作我们的友商，当作前辈和老师，我们是一直在向他们学习，我们也迫切的想学习他们的长处，提高我们的产品和技术，为客户创造更多的价值，为客户做好服务。他们是我们的友商，不是竞争对手，是值得我们崇拜和学习的友商，我们要学习一切优秀的技术和管理，让自己从CD变成BB+A，因为客户肯定愿意选择A和B+的供应商的。尤其IBM，曾经是我们最崇拜的企业，我们公司的很多管理就是向伟大的IBM学习的，IBM也是要绩效考核的。 虽然我反复提友商，要学习友商，要更好的给客户服务创造更大的价值，但他明显地不认可我的说法，说即使我们不能提供更好的服务，客户完全不会受影响的，客户可以继续选择爱立信诺基亚西门子的，他们会找到更高质量的供应商。
见他如此坚持，我也就赤裸裸地说，如果没有我们公司，别的供应商卖给客户的产品价格会更高，别的供应商不一定有动力提高技术，巴西人肯定是更少人能用得起电话和网络，没有竞争的垄断产品价格必定会是很高的。他说高技术的产品价格应该高，应该保护这类技术的投入，不然后面就没有人投资技术推动社会发展了。
我说我们公司完全同意要投入更多的人搞技术搞研发，至于产品价格高，那到底是怎样的高才是合理的呢？他不说话。
又回到我要推的绩效考核和比例强制分布，我说我们要求这个主管一定要给员工打AB+BCD，其实就是为了激励后面做得不好的员工提高成为A和B+的，就像我们公司自己现在把自己定位为CD，但是通过了解别的友商怎么做得那么好，然后是谦虚地向他们学习管理学习技术学习怎么给客户提供最好的服务的。他问，然后呢？我说然后我们也可能成为A和B+。他说A和B+是有比例限制的，如果我们公司成为A和B+，那么原有的优秀公司可能就要沦为C和D的，为什么一定要让自己这么辛苦，非要自己辛苦然后把别人从A和B+赶下来成为C和D呢，就不能跟原有的竞争对手协商一起去为客户服务，大家分配一些份额吗？这样大家都不用辛苦的。
当时真是让我气得吐血，大叫为什么一定要让我们成为C和D？我们凭什么不能成为A和B+?他说竞争对手都成立了一百多年了，他们成为A和B+是付出了很多的，我们成立二十多年，成为C和D不是正常的吗？你看一个人成为高管，要上大学，要读MBA，要在国际大公司历练，需要二三十年的，才能拿到较好的薪水和福利，一个新的年轻人怎么可以想通过五年就做到高管职位拿到高薪呢，这不符合规律，也对那些二三十年做到高管的人不公平。年轻人应该遵循规律，毕竟任何人都有这样一个过程，等到老的高管退休了，年轻人经过历练就可以接替，也能把工作做好，而不能一工作就想把老的高管就替换掉。
我说在我们公司不存在这个公平不公平的问题，没有绝对的公平，你得了A和B+就有更多的机会，当干部的机会，升职加薪的机会。而且公司有很多新业务新地盘需要新人去承担的，公司也一直在扩张，并没有停滞不前，在全球都有业务，只要你能得到A和B+就会有更多机会，只有稳定不求上进的公司和个人才喜欢一切慢慢来的。
听我说完，他涨红了脸，没有再争执下去，随后他也去找大领导反馈了本地员工不喜欢绩效考核这种方式，认为可能涉及到精神迫害。大领导来问我存不存在法律风险，我说我查过巴西劳动法，并没有规定不许评估员工的表现，说是不能羞辱员工，但没说不能表扬员工，我不公示得C和D的员工，但我可以公开表扬那些得A和B+的员工的，至于那些得C和D的员工自己感觉被羞辱，那就更应该向得A和B+的人学习才行。大领导就让放手去做，也直接给他驳回去了。
然后这个事就真的做了，全员开始打AB+BCD，至于那些得C和D的员工，虽然有人抱怨，但也没有敢跟主管理论的，倒是那些得A和B+的员工很高兴，因为难得中方主管被我逼着在其部门内发邮件公示，还得写出得A的理由，要得到中方主管文字表扬还是很难的。后来发现本地员工表现好的与表现差的其实很好区分，认真干和不认真干，有结果和没结果，其实并不存在什么区分不了，只是之前很多中方主管忍着，不喜欢跟本地员工有太多的沟通和那么直接而已。
最后我还做了一件狠事，第一次正式考核，在里约办公室里把全部得A的员工，让其主管给我提供相片、工号、部门信息，做成一张大的海报，打印出来贴在办公室里，让所有进出办公室的人看到。虽然是在巴西，但这样做至少当事人也是高兴的，他们的主管是高兴的，不高兴的人也有，但你找不到理由去工会和法院告的。当年国内政府领导去巴西考察，到公司参观时，刚好碰到那一张绩效为A的员工海报，还特别有兴致地研究了一番，中央台还就那张海报给了一个特写。
再说那个IBM的高管，后续就没有太多跟我的碰撞，只是有一次因为发薪日遇上了节假日，差一点稍迟的事情跟我扯了一下午，因为如果工资晚发一天，他的信用卡和各类账单就要有逾期记录影响他的信用，那也是让我极为吃惊的一件事情，这样工资几乎是我五倍的本地高管，居然现金流如此紧张，也着实让我开了眼界。
没过一年，这个IBM来的高管就离职了，去了更讲究秩序更讲究稳定的巴西本地大型国企，在那种企业，不需要绩效考核。 后来去的地方多了，见的人多了，发现凡是既得利益者都希望后来者安分，都希望其他人是CD，不要想成为A和B+的，逻辑都是你慢慢来，不要急，为什么要那么快而不能等？而这些人自己恰恰是不愿意再学习再奋斗了，所以也不愿意让你学习和奋斗。
所以年轻人打工创业，乃至中年人创业，尽量不要去碰传统行业，要去做那些新兴行业和企业，尤其是你有勃勃野心总想得A和B+。
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