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01 综述 企业战略没那么复杂，就是基于定位和能力的取舍。 所谓战略，就是：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配（Fit） --迈克尔.波特  （1）所谓蓝色边界，就是与企业战略定位相符的主业务边界。 蓝色边界要结合特定时期、特定市场来定。在企业开创初期，蓝色边界不宜定得过宽， 需要聚焦有限的资源，集中力量把特定的产品和服务做好，让客户认可，让客户买单，同时储备自身的拓展能力。 度过生存期后， 可以沿着产品和客户/区域两个维度做相邻扩展，这个扩展的边界仍然属于在蓝色边界内，因为它与公司的战略定位是相符的，与公司的的能力储备是相符的。 蓝色边界，要清晰地定义谁是你的客户，谁是你的供应商，谁是你的伙伴，谁是你的对手，谁是你的学习标杆。 高度聚焦的公司一般都会坚定地守护自己的蓝色边界，不会轻易地向两端延伸，尤其是向下游客户延伸，去与客户竞争。 这样的公司可能表面上看上去野心不大，但他们往往在自己的一亩三分地深耕细作，经过多年的进化，形成了这个领域的独角兽，构筑了独特的差异化的竞争优势。 聚焦蓝色边界的企业，不太在意规模的扩展，而是做深、做细、做强。“若水三千，只取一瓢饮”。 完全聚焦蓝色边界的企业也有缺陷，过度聚焦也容易趋向战略保守，容易在时代洪流中、在行业生命周期轮动中衰退和死亡。 （2）所谓灰色边界，就是基于主业的相关性拓展和延伸。 就像一粒种子，发芽了，长出了树干、树干又长出了枝干，枝干上又分出了枝丫....企业也如此，发展到一定程度，就会产生新的增长点和内生生长驱动力，比如，向上游的核心部件、材料延伸一下，向下的部分市场延伸一下，横向的跨领域扩展尝试一下等等。 战略之所以有灰色地带的存在，一是因为战略边界很难清晰定义，只能是“大致正确”，二是内在扩展动力驱动。 华为对战略的灰色边界管理就是允许存在，允许探索，“让子弹先飞一会儿”，但也不会无限度容忍，一般有三年左右的期限，如果三年期满，还在讲故事，看不到现实希望，那就会果断裁撤。 比较典型的是华为车BU的“HI模式”和“智选”模式。“HI模式”无疑与华为的战略定位和能力特长是相符的，属于蓝色边界内。“智选模式“就向前更近了一步，帮助客户做整车设计，还借道华为营销渠道，构建属于自己的生态品牌，这离独立品牌、独立造车只差一步了。 ”智选模式“ 就是灰色边界， 如果再往前一步，就触碰到“独立品牌、独立造车”的红色边界。红色边界是严令禁止、不可触碰的。 华为战略强调蓝色、允许灰色、禁止红色。有时候执行主体（各BU等）在不断突破边界，而任总和核心高层在收缩边界，上下博弈而最终均衡一致，形成较良性的发展机制。 （3）所谓红色边界，就是明令禁止的边界。 红色边界划了禁区，有利于公司聚焦主航道，把主业做大做强，同时也有利于规避在自身能力不够的情况下，擅入不熟悉的领地，遭到阻击和失败。 非相关跨领域扩展的多元化发展，是跨越战略红色边界的典型场景。这种例子在社会上比比皆是。比如格力电气，跨行业做医疗、新能源汽车、手机等，联想搞手机、房地产、白酒等，没有一个做成的。 华为任总在2010年之前禁止发展手机，在23年再次下文“5年内明确禁止造车”，就是在管理战略红线。 对于主航道内的蓝色区域，就要千军万马扑上去，攻城略地，抢地盘、打粮食，构筑竞争高地； 对于主业相关却难以准确定位的灰色区域，允许子弹先飞一会，给予一定的缓冲带和容忍期； 对于明确禁止的红色区域，坚决说NO。 这就是华为的三线战略边界管理特色。 当然，战略的蓝色、灰色、红色边界不是长期不动的，它在公司发展的不同时期、在外在市场竞争与商业环境显著变化时期，会动态调整这三个战略界线。 03 管理好三个能力：业务能力、组织能力、管理能力
战略20%在方向，80%在执行，战略执行力尤其重要。 有时候即使战略机会判断延迟，只要有执行力，仍然可以后来居上。 执行力有很多表述，在我看来，可归结为三个核心能力： 业务能力 组织能力 管理能力 （1）业务能力。 业务能力，简言之就是能够为客户提供合格产品和服务的能力。 业务能力是一个结果性表述，它不仅仅是人的要素，还包括场地、设备、技术、知识、软件、工具、渠道、业务组织与实施....等一系列因素的综合体现。 业务能力可分解为需求洞察能力、产品企划能力、技术/产品开发能力、工程设计能力、量产制造能力、供应交付能力、营销力.....业务能力的形成，需要长时间的实践积累，需要在实战中摸爬滚打。 为啥战略需要长周期聚焦，不贸然进入新领域，原因在于业务能力积累非一朝一夕。即使在蓝色边界内的相邻扩展，也非短时间完成的。举个例子，华为在国内市场向海外扩展时，从1996年起就开始布局，一直到2003年才开始全面突破。 大跨度的战略转型风险是最大的，难点在于业务能力的积累短期难以建成。业界通行的做法是整建制的获取新领域的能力：或者并购、或者整体招募，或者标杆引领。即使这样，也要花费大量时间学习和转化，才能将新业务能力转化为本体组织的内在能力。 2012年，华为拟进入手机操作系统，这对华为是全新挑战，华为开始是在欧洲诺基亚附近把他们开发塞班系统的原班人马招募过来，作为种子团队带领大家一点点攻克，差不多用了十年左右时间才有华为鸿蒙手机操作系统问世。 （2）组织能力 把事情做成，最终靠人、靠组织。 一个充满活力的组织是高执行力的基本保障。 如何构筑高绩效、高效率、充满活力的组织能力，是各个企业要深入思考的问题。组织能力的构建，需要愿景的牵引、需要公正合理的价值评价、价值分配体系，需要匹配企业气质的文化建设。 组织能力的建设，需要激发个体的内在驱动力和创造力，还要高度重视团队的力量，要发挥出组织的集体智慧和力量，一个没有整体粘性的组织是没有战斗力的，一旦危机降临，往往会分崩离析。 组织能力的建设，要以自我培养为主、空降为辅的策略。 （3）管理能力 管理以业务为对象，把人、数据、设备....集合起来，用规则、制度、流程、IT、工具等，把这些诸要素整合成一套业务运作管理机制，保障业务高效、有序运作。 战略方向是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。 管理能力的构建难度比业务本身更难、更慢。管理难度系数增加与业务发展速度不是线性关系，而是指数关系。 个体户、小门店不需要太复杂的管理。当你带领几十人的小团队，独立完成一个项目的时候，管理的作用就开始显现了，管理不好，可能使本来可以盈利的项目开始亏损，甚至中断夭折。当你公司有几百人、上千人时，游击队的管理方式已经完全力不从心了..... 回顾华为的成长历史，似乎年年都在搞管理变革，而且是每年营收2%-4%的比例投入。这就仿佛西南地区的公路建设，刚挖一个隧道，又要开凿一个隧道，刚修了一点路，又要建设一道桥梁...... 管理就像修路，在匹配业务发展过程中，不断地筑基、修路、架桥、打洞......目的就是为了保障这趟业务列车的行驶不减速、不翻车。 04 结语 战略的考量因素还很多，比如如何构筑差异化竞争优势、如何连横合纵，如何平衡战略与战术、如何构建投融资环境......但基本的，还是要洞察好方向，控制好三个边界，聚焦资源，管理好三个能力建设，在设定的战略周期内，达成既定的战略目标。 |
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来自： 扫地僧一一 > 《180、企业深度》
