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读《ROE预算管理》（付小平著），也提到经营分析会，并且详细阐述了如何开经营分析会以及经营分析会的意义。以下是笔记。 1. 同样做了预算，有的企业奏效，有的企业不奏效。其最大的差别在于预算管理是否形成了“预算-分析-改进-评价”的闭环。 2.预算管理本质上是全员目标管理。企业在将预算目标分解到每个部门以后，还要总结月度报告，对月度报告进行分析，寻找差距，并检讨形成差距的原因。 3. 我们要通过预算报告，对实际经营情况进行量化分析。企业只有每月不间断地对数据进行量化分析，才能够推动问题快速解决；只有找到差距，并分析问题产生的真正原因，才能找到改进的方法。 4. 预算报告就是要复盘实际执行中的差距，将各个岗位的月度预算目标作为标尺，量一量各个部门、各个岗位的工作成果，通过与实际数据对比找到差异，分析原因并持续改进，以推动达成最终的预算目标。如果实际经营数据优于预算数据，企业就要从中萃取出标杆经验，并复制给其他部门；如果实际经营数据未达预算目标，企业就要复盘未达标的原因，并及时地改善经营管理。 5. 企业应该如何报告预算呢？关于这个问题，我们可以参考华为的“一报一会”制度。所谓“一报”是指代表处经营分析报告，“一会”则是指代表处经营分析报告讲解会。一份好的经营分析报告80%的分数源于三段论和经营分析七点。三段论指的是拿出数据、点出问题、提出建议。经营分析七点是指：1）适当聚焦，避免一份材料包含一切。2）给出严谨的结论。3）引导大家解读海量的数据，将功课做在关键处。4）对标与对上眼，一定要保证与业务主管在同一个空间、同一个频道、用共同语言去沟通，而不是鸡同鸭讲、自说自话。5）如何收尾：采用问题管理的方式，提出问题并给出解决问题的建议。6）避免面面俱到，每次不超过三点或五点分析。7）少用副词。 6. 无论企业属于哪个行业，预算报告以及经营分析会的基本原则都是不变的，关键在于要及时对标预算、找到差距，改善经营管理状况。 7.（经营分析会）的过程不仅是改善经营管理决策的过程，也是公司培养干部经营管理能力的过程。管理层可以通过预算建立数字化的经营管理框架。管理层只要在月复一月的训练当中养成数字管理的习惯，很快就能成长为真正懂经营的干部。 《毛选》中有一些关于工作方法的指导，有几条我记忆深刻，比如“要一般和个别相结合”，“从许多个别指导中形成一般意见（善于总结）”、“要做到胸中有数”“在一定时间内只能有一个中心工作”等，跟预算管理的基本理念如出一辙。科学的思想总是相通的。公司下个月就要做预算，今年要把这套方法用上，现学现用，边干边悟！ |
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