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在与企业交流辅导中，发现企业虽然都重视降本，但大部分企业都陷入了错误的方向，花费了很大的力气，但往往降本效果不好，或者降本适得其反，表现在： 1、抓小放大：只抠显性的小成本，忽略了隐性的大成本； 2、重动作轻结果：管形式上的动作，不管降本结果，降本结果无考核 3、无体系：制定了零散的降本动作，不成体系，没达到预期的降本结果； 4、降本方向错：牺牲质量去降本；或者裁员降薪，降本结果适得其反； 5、降本靠老板：老板指哪管哪，老板没指出，就无人去管； 6、降本无规划，想到什么降什么，目标成本制定拍脑袋； 7、降本靠财务主抓，财务推不动，降本不理想； 案例：某企业A，降本靠老板，老板省钱到极致，但成本仍居高不下 该企业老板为降本，所有的费用，一刀切的能省就省，但企业最终的利润率仍然很低，材料耗损严重，呆滞库存也损失不少。企业的经营分析报告有指出材料耗损超标，但是没有分析超标原因，也没有给出对应的整改措施，老板也不清楚具体原因，因为整体成本高，老板只能在其他能看见的领域，比如水电，办公，差旅，招聘，培训费等，严格控制支出，能少花就不花。 通过与生产部门深入交流，我们发现，材料耗损超标的原因，其实是有一项关键操作，工人操作不到位造成的。一项关键设备启动前未加温，温度不够导致材料回收率低，造成材料的耗损浪费，而为什么会此项操作不到位？车间工人流动快，频繁的进新工人，新工人没有针对性的培训，不清楚要启动前先加温，就出现上述结果。 而呆滞库存损失，企业原本也没有重视。现场让他们分析产生呆滞库存原因时，销售说是生产原因，生产说是采购原因，采购说是销售原因。我们介入分析，发现根因在于两点，一是对库存的管理责任不清，没有规定哪些部门要管存货；二是生产、采购、销售三者之间缺乏协同与沟通。 比如，客户原本需要A产品，中途需求变更，需要B产品，生产部门按原计划生产了A产品，销售合同变更，销售告知生产准备B产品，但没有通知采购，而生产B产品的原材料不足，车间就没有足量生产B产品，因为缺产品，客户按照合同取消了订单，A产品后面就变成了呆滞库存。企业没有认识到，呆滞库存损失的背后，是企业经营责任界定不清、供产销不协同导致，管理问题导致的成本损失。 该企业对经营分析没有严格的要求，由于财务负责经营分析，财务并不了解业务实际情况，所以，针对材料耗损严重的问题，就没有人去深入分析背后真实的原因，没有深究，没有暴露真实原因，老板就不清楚，老板不清楚，就不会发话去管，车间生产线也不会主动去改进，反正老板让降什么就降什么。 总结一下，该企业在成本管理上存在的问题：1、只抠显性成本，忽略了隐性成本，如供、产、销不协同带来的呆滞库存损失；2、降本靠老板，成本监控机制不完善，没有深入追究成本超标背后的原因与根因，也没有去解决问题；3、降本都是形式上的动作，没有抓结果，对降本结果没有考核；4、降本责任没有明确，加上降本没有考核，各部门没有主动去降本，被动听指令；5、降本无体系，无规划，想到什么降什么。 
成本管控体系框架 有效的降本，不是看企业制定了多少苛刻的降本动作，而是看综合的降本结果，成本率是否改进，成本竞争力是否提升，能否更好的打开市场？有效的降本，不是靠老板全能，方方面面都能管得到，而是需要科学的成本管控体系来保障。 科学的成本管控体系，首先是一个端到端的成本管控体系，这个端到端，体现在两个方面：一是成本管控范围的端到端，不仅仅是生产或者采购，从最前端的研发设计开始，要管控全链条全生命周期内的成本，包括研发、采购、制造，质量、库存、物流运输，工程交付，售后服务维护等全链条的各环节；二是成本管理机制的端到端，从成本战略、成本规划到成本执行，再到执行结果考核的闭环管理。 闭环的成本管理机制，从成本规划开始，基于战略要求，规划出最优的成本，对规划的成本进行管控，对管控的结果进行考核，成本管理形成闭环。成本规划：成本是规划与设计出来的，目标成本不是拍脑袋拍出来的数字，而是基于成本规划得出来的。在成本规划阶段，做好端到端成本之间的协同，特别是研发与采购的协同，研发设计的物料是否可采购，市场供应是否充分，生产制造工艺是否复杂，维护是否便利进行探讨，规划出最优的成本设计，这个基础上再制定目标成本。成本过程管控：成本过程管控主要工具是成本分析，也可以同时借助于成本管理手册。对成本执行情况进行监控，要分析每一项明细成本，实际执行与目标成本之间的差距，每一项成本超标的背后，都会有对应的业务原因，所以一定要分析成本超标的背后原因，针对性的制定改进措施，并且通过经营分析会议制度落实成本分析的这个要求，正如上文中的案例“企业A”。成本考核：德鲁克说过，人们只会关注考核的事情。管好降本，就需要考核降本，而且，是需要考核降本的结果，而不是降本的动作，不能带来降本结果的动作都是假动作。当然，考核不是意味着惩罚，而是有罚有奖，降本效果好的，从降本金额里拿出一部分作为奖金包，用来奖励。 有效的成本管控，离不开管控环境的保驾护航，包括树立正确的降本认知，成立专门的成本管理组织，界定成本管理责任。 树立正确的降本认知，一是要意识到降本不是一时的运动，而是持续降本的文化，要把降本作为一种文化让每个员工认识到它的重要性，降本是全员参与，参与到产品全生命周期、全方位的成本管控。 树立正确的降本认知，二是要清楚什么样的降本才是最优的降本：其一，从端到端的角度来看，是全成本链条上的成本最优，而不是局部最优，比如，最低的采购价格不一定是最优的成本；其二，降本不是降质量，而是一次性将事情做对；其三，要关注隐性成本与机会成本，比如，耽误的时间成本，资金占用成本，闲置成本，决策成本等等，通常，隐性成本带来的损失比显性成本更大，不容忽视，但往往又被大多数企业忽视。 成本管理组织，很多企业让财务抓降本，财务往往只能从数据上去看成本有什么问题，背后的原因，如何改进，财务是不清楚的，也推动不了业务部门，管不好也管不了，所以，成本管控，需要有专门的成本管理部，对业务非常了解，他们要从研发设计开始，负责端到端的成本拉通与管控，进行成本规划，挖掘降本点，制定降本措施，推广降本文化，对最终的成本负责。 成本管控范围，在上面提过，是全链条全生命周期内的管控，不只是管生产或者采购成本，而是端到端的成本管理： 研发是降本的源头，产品结构设计与材料材质要求，决定着85%的成本，降本首先着眼于产品结构的改进与材料的替代；采购是降本主战场，采购部要建立供应商竞争环境，推动研发改进，把控供应风险。 制造是降本的基石，制造部要管理生产计划，消除等待成本；管控设备故障，规范工人操作，提高良率；优化工序操作，提高生产效率；质量是降本的保障，要一次性把事情做对，规避质量问题带来的损失；涉及物流运输的，优化物流运输网络，包括运输方式，运输供应商，运输线路等，降低物流成本； 后端要管理存货，例行监控库存，预警异常库存，降低高库存带来的成本与损失；售后维护成本管理，一是在前端研发设计时考虑维护成本，二是建立服务成本标准，标准化管理。 企业降本增效，战略财经与经营体系建设与优化，长期陪跑，企业培训，可以联系我们关注公众号，获取更多关于经营管理、战略财经的内容。
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