躺平式干部怎么治？你的回答，暴露你的管理段位

blackhappy 2024-05-21

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春晚小品《坑》中，沈腾刻画了一位“不担当不作为、不肯干也不敢干、卷起袖子在一边看”的“躺平式干部”，大家大笑之余，可能也在思考：这种躺平式干部，该怎么治呢？

有的人会说，这个问题还不简单吗，就是加强问责监督，发现一个，惩罚一个。可问题真就没这么简单，不找准问题的根源，不考虑对策实施的条件，真不一定能解决问题。实际上，对这个问题的回答，很容易暴露一个人的管理段位。各位管理者们，不妨把你的回答，和下文进行对照，看看你在哪个段位？

No.1

低段位：思想教育、问责监督

这些手段，体制内和管理水平比较低的管理者喜欢采用。

躺平式干部，确实可能思想出了问题，思想有问题，用思想教育来解决似乎很对症，这一点体制内和管理水平低的管理者比较喜欢。但思想教育（或者是其变种：价值观教育）不一定能解决问题，要找准思想出问题的原因，例如有人是觉得上不去了（职业发展问题），所以躺平，有人是气愤于干多干少一个样，所以躺平，有人是家里有矿，不屑于那点工资而躺平，有人是年龄大了干不动了而躺平，原因多种多样，不而一足，要找准原因才好对症下药，单纯用思想教育、价值观引领，任你说得口干舌燥，躺平式干部还是无动于衷，甚至可能起到反效果。然而，还是有很多人会不管效果，第一个想到的就是这种无效的方法。

问责监督，是另外一个看起来对症也比较直接的手段。发现躺平式干部，发现一个，惩罚一个，保管下次不敢再犯。大坑没填上，简单，直接启动问责。看起来很雷厉风行，可是在执行上却有待商榷。

首先，躺平怎么认定？谁来认定？绝大多数躺平干部，不会像小品里那样明躺，多数是暗躺，装模作样就是不出活；还有，大多数工作，特别是体制内/职能类工作，也没有明确的工作标准，比如填坑，那些暗躺的干部光走程序搞协调，都能给你搞10个月，你还挑不出毛病。你要是说他躺，他一定会大吵大闹，怎么办？要建立明确的评价标准及认定方法，才能做到问责监督，但这对于低水平的管理者来说，又是另外一个难题。

其次是问责，真要开除，刀能不能砍得下去？谁来砍？这对体制内来说是个难题，因为没有退出机制。很多管理水平差的公司虽然敢砍，但经常是乱砍，砍出很多问题。

No.2

中段位：考核评价，有效激励

这些手段，已经建立了规范的管理体系的企业和管理者们喜欢用。

绩效考核、人才评价是规范管理的基础动作，可以牵引和规范人们的行为。通过绩效考核机制，员工需要完成相应的KPI，有压力驱使他去奋斗，不至于躺平；通过人才评价机制，建立各级各类优秀人才的标准并定期评价，从源头选择那些愿意奋斗的好苗子，在过程中动态识别躺平式干部并及时进行干预调整。但如果这些机制应用不当，也会导致员工躺平：例如绩效目标定得过高，反正完不成，员工就会躺平；又例如人才标准只针对优秀人才，特别是某些领导力/素质类标准，简直对标的是天人，广大员工看了后自觉达不到，于是就躺平了。

薪酬、职业发展等激励手段是另外一面，和考核评价需要配合使用。干部躺平，很大一部分原因是薪酬没有激励性、职业发展没有空间。如果单位建立了激励性的薪酬体系，保证多劳多得，少劳少得，不劳不得，相信能解决一大半躺平问题。但问题是，很多薪酬体系的激励效应没有这么明显，特别是体制内的薪酬，没法拉开差距。很多公司的奖金机制，由于设计方法上的落后，本来是浮动，结果变成了固定的福利。职业发展激励也很重要，不少躺平的干部就是看不到前途才躺的。要做好职业发展激励，需要打开职业发展空间，并建立公开透明的职业发展机制，例如任职资格机制，但不少企业在这块是缺失的，干部晋升提拔没标准、不透明，谁和老板关系好提拔谁，导致干部失去动力。

No.3

高段位：机制牵引，自驱奋斗

到了中段位，可能很多管理者觉得就到此为止了，想不出还能有什么手段。

然而，更加高明的管理者，会针对躺平的土壤进行治本，从机制上让干部不敢躺、不想躺、不能躺。

例如任正非，就设计出了各种高明的机制，包括干部管理、绩效、薪酬、任职资格等，多管齐下，让干部始终保持奋斗的作风，华为就没有什么敢躺平的干部，前2号人物郑宝用得了脑癌，在美国治疗后回来上班也不躺。这些机制中，最治本的一条就是变推为拉，强化责任中心。

“要把我们的组织改革从后端推动变成前端拉动，这是一种大的改革。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。” 按照这一思想指导，华为建立了责任中心/利润中心机制，用利润中心拉动后方机关协同作战，形成了责任清晰、协同到位、利益明确的组织。

举个例子，后方产品技术人员如何有效配合前方销售？推的方式是靠命令靠考核，压着产品技术人员去配合，一般的管理者想到的可能都是这种方法；拉的方式是靠利益靠机制，产品技术人员及其部门都从前方挣收入，收入交给部门再二次分配，形成个人奖金。这种机制下，产品技术人员，包括产品线总裁，如果总是坐在家里不去前线，就没有奖金，而且部门要承担他们的成本，如果去前线支援，不仅可以挣到收入，而且还能把自己的成本分摊到销售项目中去。

每个产品技术人员还随时有考核，谁去前线“上钟”多，谁挣的收入多，一目了然，不像以往只能定性评价谁好谁差。如果排在后面，总是不上钟，产品技术人员就会被淘汰。他们会真正从“要我干”转变为“我要干”，自发地去支援前线，他们会时刻关注上钟机会，态度非常好，积极贴着销售，不像以往脸难看，事难办，更别提躺平了。而产品技术部门，也会像“老鸨”一样，关注自家员工的服务态度和能力，努力把前线伺候好，努力从前线挣收入。如果哪位想躺平，部门负责人会毫不犹豫地纠正他，因为这事关自己的利益。