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信息技术发展
记忆： 可保完，单独记忆不好，但刷选择题应该比较有效
记忆： 万物联网，赶（敢）走网瘾（应）
初始级、管理级、定义级、量化级、优化级 记忆： 两管齐下—第二级是管理级 三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化 四两拨千近—第四级是量化级
记忆： 结构化-书架 清洗，弄湿—实 把书，装上—数状
记忆： 捂手—物理数据 连着网—网络 传话—传输会话 表演—表示和应用
记忆： IEEE802.1 协议概论—一概 IEEE802.3 局域网协议——酸桔 IEEE802.6 城域网协议——柳橙 IEEE802.11 无线局域网协议——两个无线
数字产业化，产业数字化，数字化治理，数据价值化 记忆： 产，治，价——彩指甲 记标题—手指经济，跟记忆内容对应。
云计算，大数据，物联网，工业互联网，区块链，人工智能，虚拟现实和增强现实 记忆： 云，大物，工区，人虚 大雾，人很虚，弓着身躯
数据海量，数据类型多样，数据价值密度低，数据处理速度快 理解： 类型多样，尤其以非结构化数据为主 因为数据量大，非结构化数据多，所以价值密度低 需要快速处理，所以处理速度快
原理： 加密技术包括两个元素，算法和密钥。密钥加密技术分为对称和非对称。对称加密解密用的是同一个密钥，就像钥匙一样，能开能关门，所以保密性很重要。非对称加密有两个密钥，公钥和私钥。私钥由信息接受者保管，只有接受者能保密，所以说从根本上克服了传统密码在在密钥分配上的困难。 非对称加密通常以RSA算法为代表，既可用于加密又可用于数字签名且安全，易懂。
总结： 以用户为中心，可以使用原型工具创建应用的界面和交互，展示用户所需的各种功能，然后根据用户的反馈进行迭代和修改，直至得到满足用户需求的系统。所以主要应用场景是当前阶段无法明确该系统的全部准确要求，试用后再逐渐完善并最终实现用户需求。
理解： QFD（质量功能部署）将需求类型分为这三类。 常规需求：用户认为系统应该做到的基本功能 期望需求：没有明确表述，但内心期望产品或系统应该具备的功能或性能。这类需求通常基于用户的经验和行业标准，期望需求通常与产品的用户体验相关，例如良好的界面设计、顺畅的操作流程等。 意外需求：这是超出用户预期范围外的功能或性能，实现这些需求会让用户感到非常满意和惊喜。 项目管理概论
狗子整范进，成人风采干 这里狗子是一组：沟通管理，质量管理都是3 即：规划沟通管理-管理沟通-监督沟通 规划质量管理-管理质量-控制质量 再加一个采购 规划采购管理-实施采购-控制采购 狗子喜欢菜包，这里组成一个记忆块。
记忆： 整合用打扫的场景 墙上贴着每周的打扫计划，盖着章——制订项目章程，制定项目管理计划 有监督者指着你去打扫，边吃着芝士——指导和管理项目工作，管理项目知识 还在角落有个摄像头——监控项目工作 把地址的瓶子整个踩扁了—实施整体变更控制 扔进垃圾桶—结束项目或阶段
记忆： 按照规划-管理-控制三阶段来记忆。 硅谷火箭管控，这是一种资源管理。
开发库：因为开发一直在改，写代码，编辑阶段，所以也叫动态库 受控库：主库，完成某个阶段的开发后，就要提交了，不能随便更改，需要更改，需要跟配置管理员申请 产品库：正式上线版本，不能随便更改，说明这就是一个静态库。 顺序：先从产品库取出，放入受控库，再检出到开发库修改，同时受控库锁定，修改完成后检测出到受控库，解锁，最后存入产品库。
简单粗暴的理解，迭代是循环去做，每次做完全部的功能。 增量是多次做，每次做全部功能的一部分。
记忆： ①立项（系统规划）； ②开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）； ③运维； ④消亡。
记忆： 银行保险柜，算是安全空间 门口有保安—安全服务 刷视网膜才能进去—网络参考模型 这是一种安全机制
记忆： 两管齐下—第二级是管理级 三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化 四两拨千近—第四级是量化级
记忆： 结构化-书架 清洗，弄湿—实 把书，装上—数状
原理： 黑盒测试关注的是系统的外部可见行为，而非内部结构 白盒测试通过对系统的内部结构和编程技巧进行测试用例设计 灰盒测试是一种综合了黑盒测试和白盒测试方法的测试方式，对正在测试的系统的内部结构了解有限的情况下使用。 项目整合管理
项目范围管理
记忆： 十大知识领域的管理过程总体都可以分为：规划-管理-控制 规划：规划范围管理 管理：收集需求-定义范围-创建WBS-确认范围 控制：控制范围
记忆： 可交付成果是否确定 可交付成果是否有明确的里程碑 质量标准是否明确 审核和承诺是否清晰的表达 项目范围是否覆盖所有活动 项目范围风险是否太高
原理： 这里的确认范围并不是说跟客户确认项目或需求范围，而是进行验收。是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。通常情况下，在确认范围前，先进行质量控制过程，比如测试，验证可交付成果的正确性及是否满足质量要求，但二者也可同时进行。 项目进度管理
原理： 1. 关键工作所在的线路是关键路径，任何工作的延迟都会直接影响项目的总完成时间。所以，这些关键工作没有总时差，即它们不能被延迟，否则整个项目的进度将会被延误。
原理： 快速跟进会改变活动之间的逻辑关系，把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展,以便缩短项目工期。所以增加了项目的复杂性和返工风险。
原理： 如果没有足够的资源来做这项任务，资源短缺，就需要进行资源平衡。如果原计划各时段的资源数量起伏较大，就需要进行资源平滑，使之各阶段比较稳定，所以资源平滑是一种内部资源调剂，不会改变项目关键路径，而资源平衡有外在影响，往往会改变。
原理： 总时差是不影响项目完成日期的前提下，某项活动可以延迟的时间。等于活动的最晚开始时间LS减去最早开始时间ES或最晚完成时间LF减去最早完成时间EF。关键词记住两头比大小。 自由时差是不影响紧后工作最早开始时间的前提下，某项活动可以延迟的时间。意思就是你的自由不能影响到别人的自由，所以紧后工作得从最早开始时间算起。所以是紧后工作的最早开始时间ES与活动的最早完成时间EF之差。关键词记住首尾比大小。
记忆： 赶工；快速跟进；外包；使用高素质、经验丰富的人员；提高效率；减少活动的范围或降低活动的要求；加强质量管理减少返工
原理： 关键路径是无波形线的线路，因为无波线代表的是自由时差，而关键路径没有自由时差，所以关键路径上必然没有波形线。 总工期必然是终点时差。 自由时差就是波形线的长度，表示每个工作与关键路径的差值。 所以工作的一条路径的波形线相加即是这个工作的总时差。 项目成本管理
原理： 管理储备是用来应对项目范围中不可预见的工作，即未知-未知风险。成本基准是项目预算，未知的工作无法定量化，也就无法包括在其中。 项目预算是在成本基准的基础上+管理储备，这是项目的总预算。 成本基准包括了预计的支出，也包括了预计的负债。
原理： 这里的销售费用是指市场营销活动、品牌活动、促销费用等，它们并不直接参与到具体的生产过程，也难以直接分配到特定产品、项目上，所以是间接成本，与多个项目，产品有关。
原理： EV表示已完成工作的、经批准的预算。表示已经完成的事，按计划值多少钱。 AC表示实际发生的成本。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。 EV和AC最理想的状态是保持一致，但实际情况复杂，有可能完工进度比较理想，进展比较快，完成的EV比较高，也有可能是实际情况复杂，AC远超EV。 示例：一个项目价值1W（BAC），实际完成了60%，也就是EV=6000,但花了7000的成本 ，也就是AC=7000. 所以，ETC=BAC-EV，表示剩余的工作，当前的估算是什么。需要花费的成本预算是多少。 EAC是预测项目的总成本，肯定站在已完工成本的基础上，再加上未来估算的成本，未来估算的成本即ETV 所以EAC=ETC+AC=BAC-EV+AC
记忆： SV=EV-PV SPI=EV/PV CV=EV-AC CPI=EV/AC 共同点是EV都在前面 完工时，全部的计划价值都将实现变成EV，因为完工时的SV永远等于0
记忆： O是Optimistic P是 pessimistic 记忆上，三角分布的分母=1+1+1 贝塔分布的分母=1+4+1,因为最可能，所以最多，是4 标准差计算为=（悲观时间-乐观时间）/6 正负标准差之内，概率是68% 正负2标准差之内，概率是95% 正负3标准差之内，概率是99% 项目质量管理
原理： 管理质量是过程，控制质量是结果。 示例： 生产过程中，实施质量管理体系，包括检查，审计等。这是管理质量 质检员进行质检，达到标准后才允许出厂子。这是控制质量
原理： 散点图是一种展示两个变更之间关系的图形。 在质量管理中，通过散点图可以发现质量分布的规律，从而制定出针对性的质量管理策略。 比如发现在炉温1000度的时候，钢材的合格率是最高的。
原理： 质量管理是个复杂的体系，在规划阶段就得有想法，需要输出质量管理计划和质量测量指标。 管理质量是将规划质量管理的输出转化为可执行的质量活动，测试与评估文件就是具体的可执行的质量活动。
原理： 瀑布或预测型项目中，需求-设计-研发-试验-完善，控制质量活动在阶段快结束执行时即可。 而在敏捷或适应型项目中，强调适应性，整个开发过程可能是缺少计划性或预见性的，所以控制质量活动得在整个项目生命周期内进行。
原理： 质量保证属于执行过程组，质量控制属于监控过程组。 质量保证是为了满足质量目标而做的前瞻性行为，是确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 质量控制是检验产品质量，保证产品符合客户需求。 质量保证主要针对过程，质量控制主要针对结果。可交付成本是质量控制的输出。 项目沟通管理
原理： 变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。 所以变更日志无法成为管理沟通的输出，只会是输入方。
记忆： 规划-管理-控制/监督
理解： 满足干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递过程。 例：发现参加会议的主要领导无法出席，项目例会改时间召开。 项目风险管理
原理： 纯粹风险和机会风险在一定条件下是可以转化的。比如俄乌战争，这是一种纯粹风险，但作为当事人，你提前囤商品来等涨价卖出，又转化成一种机会风险。
记忆： 威胁：上报-规避-转移-减轻-接受 机会：上报-开拓-分享-提高-接受 除了开头和结束是通用的，中间记对称。
记忆： 渴了，水果，香蕉。
记忆： 已知风险，可预测风险，不可预测风险
理解： 德尔菲法：专家意见法 SWOT分析：其中的劣势和威胁分析能帮助识别风险
理解： 蒙特卡洛分析随机选择输入值，输出项目可能结果，用于实施定量风险分析过程 项目资源管理
记忆： 按照规划-管理-控制三阶段来记忆。 硅（规划）谷（估算）火（获取）箭（建设）管（管理）控（控制）
记忆： 泰（态）国技知可能成精（经） 项目立项管理
记忆： 鸡（技）精（经）笑（效）晕（运）
记忆： 必吃（市场）鱼（预）条 项目组合管理
理解： 项目组合中的项目之间不一定具有依赖性。而项目集是一组相关联的项目。 项目采购管理
原理： 监控过程组包括监督和控制。工作绩效信息是监督评价类，评价类属于监控过程组，所以是控制采购的输出，而不是实施采购的输出。
原理： 供应商很清楚细节要求，有能力准确估计生产所需的成本—采用竞争性报价有利于信息对称，有利于买方的选择权，降低买方风险和提高性价比 买方没有优先考虑的供应商—就让一堆供应商来报价
原理： 要求供应商早期参与—对于供应商来讲成本极高，风险大，需要谈判约定好项目范围，时间，质量等细节 同理，当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时，也适用用谈判报价的方式进行。
原理： 成本补偿合同就是实报实销，外加一笔费用作为利润补偿。可以分为成本+固定费用和成本+激励费用合同，成本+奖励费用 工料合同是工作性质清楚，但范围不确定，也按实报实销，买方承担工作量的风险，因为工作量不定，卖方承担单价的风险，因为单价一开始就约定好，所以是双方都承担了风险。 项目干系人管理
记忆： 这里将合法跟凸建立关联关系。秃发。
记忆： 逆时针记忆：监督-随时告知-重点管理-令其满意 或者关键词，两高就是重点，其他的推导出来。
原理： 项目章程-列明关键干系人清单 项目管理计划-沟通管理计划和干系人参与计划 沟通管理计划中的信息是识别干系人的重要依据 需求文件-提供潜在干系人的信息 问题日志-记录的问题会带来新的干系人 变更日志-可能引入新的干系人或改变干系人与项目的性质 协议-协议可能带来新的干系人 事业环境因素-组织文化，法律法规等影响识别干系人 组织过程资产-干系人登记册等 项目绩效域
记忆： 这里的理解是指了解干系人的需求、期望、利益等 项目配置管理
其他
记忆： 工作绩效报告包括状态报告和进展报告，所以以下活动会涉及。 实施整体变更控制 管理团队 管理沟通：项目团队和干系人进行信息交流 监督风险
记忆： 工作绩效数据是活动执行过程中搜集到的原始观察结果和测量值，包括已完成的工作，进度活动的实际开始日期和完成日期，KPI,技术绩效测量结果，可交付成果状态，进度进展，变更数量，实际成本，实际持续时间等 确认范围 控制范围、控制进度、控制成本 、控制质量、控制资源、控制采购 监督沟通、监督风险、监督干系人参与
记忆： 人虚吃鱼（预），噘（决）嘴。
记忆： 识别好的—识别全部正在实施的良好及最佳实践 识别坏的—识别全部违规侨法、差距及不足 分享好的—分享所在组织或行业中类似项目的良好实践 执行改进，提高效率—积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率 总结经验—强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
记忆： X是人性本恶，X就是恶 Y是人性本善，Y就是YES。
记忆： 功能配置审计-一致性 物理配置审计-完整性 Y是人性本善，Y就是YES。 附： 完工预算（Budget At Completion，BAC） 实际成本（Actual Cost，AC） 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 挣值（Earned Value，EV） |
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