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来源 | 运联智库（ID：tucmedia） 作者 | 曹莉 编辑 | 小L “我刚接手公司的时候才二十岁出头，跟周围四五十岁的物流老板一起谈业务，人家对我都不是很放心，也不认可。那一阵，我就开始注意着装和谈话技巧，装出一副十分老成的样子。” 回想起那段青葱岁月，贝海物流总经理丁志伟心中漾起涟漪，百味杂陈。 也正是这些坎坷，让他坚定做大自己的物流事业。 自2013年至今，贝海物流在丁志伟的带领下，逐渐从一个小货运部，成长为一家从上海发运西北五省的综合型物流企业。 本期运联智库原创栏目【物流星火】就带大家走进上海贝海物流有限公司（简称“贝海物流”），看丁志伟是如何带领公司在焦灼的竞争中保持盈利的。  (贝海物流总经理 丁志伟) 1、当17岁的“物二代”决定走进物流 2008年，丁志伟正值17岁，在同龄人还在校园里追逐梦想的时候，他已经踏入了物流这个充满挑战的行业。 此前3年前丁志伟父亲创立了贝海物流，主要做上海到西北区域的物流业务。父亲负责对接业务，母亲负责开单，十分典型的“夫妻老婆店”模式。 这种艰辛创业氛围的熏陶下，丁志伟在尚未读完书的年纪毅然来到了上海，加入了物流这个行当。 和众多刚开始进入物流行业的年轻人一样，丁志伟被安排从装卸工做起，与公司里的亲戚们一起搬卸货、装车、开叉车......这个17岁的小伙儿，那股子吃苦耐劳的劲儿十足。 “和现在相比，在当时那个年代，赚钱相对容易些。只要你肯吃苦，就有干不完的活。”丁志伟回忆道。 也是这一年，随着业务扩张，贝海物流进行了园区搬迁；并且正赶上“西部大开发”，货量也比较大，13米的高栏车一天能发两趟。“那段时间公司条件比较艰苦，没有买叉车。只要人能搬动的，我们全都人工往上扛；搬不动的，我们就租叉车装货，一叉10块钱。” 丁志伟回忆到，那段时间基本上一天就睡三、四个小时，其余时间都是在干活。好在那年公司盈利增长，也有实力了，购买了第一台叉车。 为了更好地接班，丁志伟把公司所有的岗位都做了一遍。只要公司哪里出现空缺，他都第一时间去补上。 就这样，丁志伟在公司历练了五年，于2013年正式接手公司业务，开始主理公司一切大小事务，从员工管理到账目业务，事无巨细。  然而，在管理过程中，他逐渐意识到家族式管理的局限性。 作为宁夏人，他发现从家乡引入的员工，无法满足公司业务在上海的快速发展需要。加之回族特有的生活习俗和文化差异，使得新员工难以融入公司的运营体系，导致人员流动率高，团队稳定性差。 面对这些挑战，丁志伟决心推动公司从家族化向市场化转型。为了公司的长远发展，必须打破家族企业的局限，引入新鲜血液，拥抱更广阔的人才市场。 丁志伟开始学习先进管理理念，有意识地引入外部人才，逐步淡化家族式管理的色彩，推动公司向市场化运营转型。 通过与行业内外的交流，丁志伟学习了大型物流企业的管理模式，并结合贝海物流的实际情况，逐步将这些模式嫁接到公司运营中。他根据公司的业务结构，调整人员配置，优化管理流程，使公司的运营管理更加高效。 然而，就在贝海物流走向稳健发展的过程中，2015年的一场火灾事故，把公司推向倒闭的边缘。货损加上赔偿金总计500多万元的损失，导致公司资金链几乎断裂。 那段黑暗的日子里，丁志伟和妻子并肩作战，想尽办法挽救公司。回首那段岁月，丁志伟感慨道：没有妻子的支持和陪伴，就没有贝海物流的今天。这也是他内心的温暖和力量。 也是因为这次事件，公司“因祸得福”，获得了更多客户的信任，也赢得了新客户。最终，贝海物流起死回生。 通过转变管理和运营模式，更注重公司品牌和服务品质，不断探索新的业务，丁志伟带领公司从最初的一个档口、一间办公室，发展至一家有规模的专线物流公司。 而贝海物流，也见证了一个少年逐渐从青涩走向成熟。  2、两次业务转型，一次“增肌”，一次“瘦身” 2017年下半年，贝海物流从上海嘉定搬到了青浦区，并且不再租档口，而是自营了一个园区，库房面积也随之扩大到4000平米。此外，丁志伟买了一批厢式货车，建立了卡车航班。 公司开始接触更多元化的业务，与多家物流企业合作，业务类型从最初的工程机械类货物运输逐渐转向化妆品、服装、食品、家具，电子产品等品类。此后，这部分的业务份额占到了公司总业务的90%。 这是贝海物流的第一次业务转型。 随着多元化业务深入，公司也从单一线路发展为多线路经营，包括兰州、银川、西宁、新疆等线路。与此同时，公司赢得了优质客户的良好口碑，客户之间的互相推荐也越来越多。借此，贝海物流逐渐甩开了竞争对手。  2018年，贝海物流实现3000多万元的营收规模，月均发车辆也能达到100车以上。当时在上海，这可算得上首屈一指。 照此路径发展下去本该顺风顺水的贝海物流，却在2019年下半年迎来了经济下行和疫情的双重暴击，公司货量锐减，营业规模缩减了三分之一。 同时，他发现，公司虽然营业规模比较大，但利润却非常低。公司的管理质量无法跟上场地和人员的扩增速度，而高昂的管理成本还一直在拖公司盈利的后腿，投入和产出无法形成正比。 自此，贝海物流开始了第二次业务转型。 丁志伟首先做的是缩小公司规模，规避一些不必要成本，包括对场地规模和员工阵容进行缩减；其次是筛选客户，在服务质量不变的前提下，只保留了部分优质客户，剩下的一部分业务则转向了快运及新能源业务。 同时，丁志伟也开始意识到轻资产运营的重要性，公司也逐渐从自购车辆逐步转向合同车辆，为公司减轻负担。 “当时经过疫情这么一折腾，整个行业的业务都开始萎缩，我们原有客户的货量也明显减少了，从原来的月均100多辆车逐渐递减至80辆车、70辆车、60辆车......” 客户货量的锐减让丁志伟认识到，蛋糕变大的速度正在变慢，但分蛋糕的人却越来越多。当时，贝海物流的定位是高端客户，价格要比市场定价高一些；但受大环境影响，客户对价格越来越敏感。 丁志伟认为，原本的业务已经受到威胁，如果不放低价格，公司很大概率会陷入“越是没货越做不好，越做不好就越没有货”的死循环中。于是公司开始调整价格体系，以保量为主。 价格战是对生存空间的争夺。在这场生死存亡的“拉力赛”中，并非所有玩家都能抵达终点。 因为被价格战吸走的不只有市场份额。丁志伟向运联智库表示，今年他身边已经有好几家因为抵抗不住恶劣的环境，或倒闭或被合并，“有个朋友实在扛不住，把他的物流公司转给我了。” 面对风险，及时对公司进行减负以及业务调整，贝海物流在丁志伟的带领下保持住了2000多万元的营收规模，并且实现了比以前更可观的利润。与此同时，公司还新开了西安线路。 “五年内，贝海物流会继续深耕西北五省，增设网点，把线路做粗；同时，逐步拓展华东地区的业务，形成从华东到西北的物流通道。”面对未来，丁志伟有着清晰的规划。 即使市场竞争激烈，也要争取生存下来。活着就是大家的诉求，只有活下来，才有未来更多的可能性。 对话的结尾，丁志伟表示自己对贝海物流很有信心，“尽量做最后一个被淘汰的人”。 丁志伟饱含热切希望的话语，何尝不是当下众多物流人的心声呢！
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来自： 孙行悟空 > 《物流快递配送仓储供应链》
