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第四届医学界价值医疗泰山奖-医疗管理奖授予浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军。在蔡秀军的带领下，邵逸夫医院建立起现代化的医院管理体系，连续四年跻身国考前1%的A++序列，成为国考第一方阵中最年轻的 作为国家深化医改、推进公立医院高质量发展的“方向标”，全国三级公立医院绩效考核被视为医疗界的“国考”，是检验公立医院医疗综合能力和水平的“金标准”。“国考”至今放榜四次，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（后简称“邵逸夫医院”）均位于全国仅1%的A++行列，用最短的时间成为全国进步最快的公立三级医院。 在三甲医院林立、医疗资源丰富程度排名全国前五的杭州，一家尚未到而立之年的医院如何能在激烈的竞争中脱颖而出，跻身全国三级公立医院第一方阵？ 在回答这个问题之前，邵逸夫医院院长蔡秀军回忆了一段往事。2013年7月8日，是他成为院长后履新的第一天。在当天的就任发言中，蔡秀军在团队事先拟好的发言稿里加了一句话：“以病人为中心，以员工为主体。” “前半句你们在很多地方都能见到，但后半句很少听到，对吧？为什么要加这句话？因为你只有先把员工服务好了，他们才可能服务好病人。没有满意的员工就没有满意的患者。”在接受“医学界”采访时，蔡秀军解释说。 邵逸夫医院于1994年正式开业运行，两年后的1996年，年仅33岁的蔡秀军选择加入了这家年轻的医院，此后历任科室副主任、副院长、常务副院长，可说是伴随医院一路成长，与医院同呼吸共命运。“以人为本”，是蔡秀军这十年来掌管医院的根本出发点。他说，只有从这一点出发，才会有超前意识与创新举措，而且你迈出的每一步，都不会走错方向。 以员工为主体，离职率仅为1.6% 2016年年初，邵逸夫医院的医护人员在微信朋友圈里狂刷屏，刷屏的内容招来了不少同行的“羡慕嫉妒恨”：医院专门自办了一个叫“邵医咖啡”的咖啡馆。这家医院里的咖啡馆很快走红，成为邵逸夫医院的一张新名片。 蔡秀军早就想创办一间邵医自己的咖啡馆，几年前，他看到院内很多办公室里都配有咖啡机，意识到其不仅耗能，还有火灾隐患，就有了这个想法。而邵医与咖啡的渊源，则要追溯到它的建院历史。 上世纪九十年代，香港知名实业家邵逸夫爵士捐资1亿在杭州建设医院，浙江省人民政府为之配套了100亩地。以“缔造一家前所未有的具有国内示范水平的现代化、国际化的医院”为目标，邵逸夫先生邀请了美国罗马林达大学医学中心对医院进行了为期5年的全面托管。美国的医学团队带来了先进的管理理念和医疗技术，也带来了咖啡文化。医院年长些的主任医生和一大批护士长，在那个咖啡还不常见的年代就已经养成了喝咖啡的习惯，一直保持至今。 蔡秀军表示，在罗马林达大学的帮助下，在建院之初，邵逸夫医院就是高起点，与国际完全接轨，打下了现代化医院管理的基础。但他们并没有就此止步，而是结合我国国情不断创新，探索出具有自己特色的“邵医模式”，建立起完善的现代化医院制度。 在邵逸夫医院的众多创新举措中，最值得一提的是科主任领导下的Attending（主诊医师）负责制，即按照疾病或医疗技术分组，将科室医生分为若干团队，由主诊医生带领诊疗小组，全面负责病人的诊疗过程，包括门诊、住院、手术（治疗）和随访。 在传统医院中，医生分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师的四级，而在实行了主诊医师负责制的邵逸夫医院，医生则分为三种：住院医师（Resident）、专培医生（Fellow）和主诊医师（Attending）。这种体制对青年医生形成了一个有效激励。在这种制度之下，青年医生得到大量实践动手的机会，能够更快成长为独当一面的顶梁柱。 对于一家新医院而言，吸引人才、留住人才是最重要的事情。蔡秀军说，他们从薪酬待遇、职业发展空间、办公条件等多方面都优先考虑医务人员尤其是青年医务人员。“要提高他们的经济待遇，但这个提高不是平均化的，医院里年资高的医生与中层干部提高的少一点，年轻人要提高的多一点。” 医院里的护士也同样受到重视。邵逸夫医院让护理走向“专家型”，护、教、研三者紧密结合，在国内最早设立高级临床专科护士（APN），在糖尿病管理、伤口/造口/失禁管理、静脉通路管理、疼痛管理、卒中等多个专业领域培养了大量人才。 美国学者曾提出“磁性医院”的概念，指的是在护士严重短缺情况下，仍能像磁铁一样吸引高素质专业护士的医院。这样的医院护士的离职率低，能拥有稳定、高质量的护理人员队伍，从而提供优质的护理服务。根据《中国医疗卫生事业发展报告2015》统计，我国护士的离职率为10.2~11.2％，有离职意愿的护士高达56.94％。而邵逸夫医院是中国迄今为止唯一一家通过磁性医院认证的医疗机构，常年护士离职率低于3%。 不仅如此，蔡秀军说，在他接手医院的时候，医院的总体离职率是4.4%，而经过这么多年的发展，这一数字已经降到1.6%。“我们医院有自己的游泳队、网球队，我们的足球队在杭城医疗系统是第一名，过段时间我们还要成立邵逸夫医院体育学院。其实我们并不会刻意打造什么文化，为员工着想，不经意间就会形成某种文化。” 以患者为中心，将研究成果写在病床上 主诊医生负责制不仅有利于年轻医生成长，对患者也更加有利。在大多数医院，门诊、住院、手术（治疗）和随访是分离的，对病人的治疗门诊是门诊、住院是住院，是分段式的，这种模式不利于一个医院对于病人治疗的全程控制。而主诊医生负责制由主诊医生带领的诊疗小组，全面负责病人的诊疗过程，病人复诊时一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生团队诊治，能确保诊疗的连贯性。 “不挂大便袋，少遭一茬罪。”家住重庆罹患低位肠癌的朱女士特地来杭州求医，就是奔着邵逸夫医院的“机器人直肠癌根治+支架法肠转流术”。结肠癌是人类最常见的恶性肿瘤，手术是目前主要的治疗手段，但国内外常用的回肠保护性造口术治疗周期长、需二次回纳且并发症多。针对该临床痛点，邵逸夫医院蔡秀军教授研发了支架法肠转流术，打破全球沿用近170年的传统方案，避免吻合口漏及再次回纳手术，大大提高患者预后和以后的生活质量。 为了让病人“少受罪”，微创技术已几乎在邵逸夫医院的所有外科科室普遍开花，微创手术占比已超过80%。该院目前拥有两台达芬奇手术机器人，全世界首例机器人单孔左半肝切除术就是这里诞生——手术只在患者腹部留下了一个3cm的小切口和一个1cm器械孔。2021年，全国首个微创医学领域的国家工程研究中心——微创器械创新及应用国家工程研究中心正式落户邵逸夫医院，成为该院的一面新旗帜。 谈起邵逸夫医院为何以微创技术作为自身发展的突破点，蔡秀军解释说，建院初期，医院看到微创技术在国际上刚刚抬头，便当机立断积极引进，是国内最早发展微创技术的医院之一。而引进的动力，“一是新医院需要有招牌技术来吸引患者，再者，我们医院的医生都比较年轻，年轻人对新技术敏感，学起来很快。而年资高的已经成名的医生对新事物的反应可能没有这么快，且他们已经有稳定的病人群，也没有那么迫切的动力学习新技术。” 当别的地方还在努力实现让老百姓看得上病的时候，邵医已经有了更高的追求——让老百姓舒心地看病。 邵逸夫医院率先采用就诊“医疗街”模式，诊室设置不按传统的内、外科划分，而是以疾病为纽带科学设置门诊区域。例如，神经内科、神经外科、精神卫生科等均安排在一个诊区内，便于患者就诊及检查，也便于医生之间交流和患者转诊等。 为保障患者安全和医疗质量，邵逸夫医院从未在院区内加过一张床，而是通过设立入院准备中心、合理调配医技资源、优化服务流程，为患者提供方便快捷的“一站式”入院检查服务，有效缩短平均住院时间，提高床位周转率，增加医院运营效率，提高患者满意度。 2022年，邵逸夫医院平均住院日为4.74天，意味着在床位不增加的情况下比2011年多服务了8016位住院病人。此外，通过医疗服务全流程改造，让患者实现了预约“只进一扇门”，多项检查“最多跑一次”，门诊患者的平均就诊时间从4—5小时缩短到1.7小时。 “邵逸夫医院的新员工培训就是要求他们当一天患者，除了让医务人员尽快了解医院流程，更重要的是让他们知道患者和患者家属在就医过程中会碰到什么问题，增加同理心，提升诊疗人性化。”蔡秀军告诉“医学界”。 江南的冬天潮湿寒冷，为了不让患者感受到做B超冰凉的刺激，邵逸夫医院就在每个B超机旁边放一个耦合剂的加温器；为了更好的减少辐射，医院在做X光检查时，用铅布保护患者的甲状腺和生殖器官等。 以患者为中心不仅体现在流程设计与服务上，也体现在医院的建筑设计和建设上，比如，医院的五期大楼同地铁站相连，从地铁出来以后一楼就是门诊大厅，极大方便了患者就医；二楼形成连廊，患者到其他楼层检查都不用担心刮风下雨、寒冬酷暑；此外，病房设计成菱形，能尽量让医护少跑一些路。 在选拔人才时，蔡秀军表示，当候选者们其他条件都相差不大时，他们会更看重医生的国家级项目及专利和专利转化情况，这是因为，“我们倡导医务人员不是为了发表文章去研究，而是为解决临床问题进行研究，使研究成果转化为生产力，让医务人员把研究成果写在病床上。”蔡秀军如是说。 目前，邵逸夫医院已有13项设备或产品实现产业化。医院创立了临床研究中心，目前国家基金项目和科研经费保持年均15%到20%的增长率，最新年专利授权数达72项。 邵逸夫医院的护士也同样面向患者需求做研发。当护士发现住院患者怕噪声，就与科研人员一起合作，发明了“噪声智能分析与提醒装置”，打造无噪声病房；患者提出病区个性化温湿度需求，病房护理人员主动联系厂家，开发低功耗的无线温湿度感应器，实现 24 小时温湿度监测。 院长信箱与平疫结合 邵逸夫医院设有5个“院长信箱”，蔡秀军时刻关注着院长信箱里的每一封来信。对有署名的信件，他会“每信必复”。当有员工写信告知“医院某处冬天蚊子也很多”之后，他立刻组织相关部门“寻找蚊子发源地”。清洁部门经过一个月的搜索，终于在1号楼管笼检修的洞里发现了蚊子滋生地，并立即将其处理。与此同时，蔡秀军也在微信群里实时听取来自全院的各种意见、投诉与反馈。 在蔡秀军看来，“这样做不是作秀，而是务实。听到来自基层的呼声，知道员工们在关心什么，患者们想表达什么，从中我可以知道自己该做什么，医院领导班子该做什么。坐在办公室里拍脑袋，是无法作出正确决策的。”医院对每一桩患者投诉的处理意见，也最终都会经过他过目。“我是一个追求完美的人，眼睛里容不下沙子。”他半开玩笑地说。 新冠肺炎疫情发生后，蔡秀军通过深度调研，针对我国公共卫生资源的实际情况，在当时建设中的五期大楼病房区域内，提出了“加装一扇门”打造“平疫”结合快速切换病房的设想。根据新设计，每个楼层增设一道隔离门，启用缓冲区，一旦疫情来袭，关闭这道门，普通病房就能快速切换成符合“三区两通道”要求的呼吸道传染病房，相关病区马上进入隔离状态；平时，医院相关单元仍然各司其职，正常运转接诊。这一设计巧妙化解了“战时床位供不应求、平时资源无辜浪费”的尴尬局面。如今新大楼平疫结合病房已经投入使用。 为搭建分级诊疗体系，医院建立了互联网平台，建成了国内首家有实体医院背景的“云”医院。目前，邵逸夫互联网医院年服务量已达到20万人次。此外，只要基层医生申请线上会诊，邵逸夫医院的专家也能在异地对患者进行会诊，不需要到医院就能享受到邵逸夫医院优质的医疗服务。 除此之外，邵逸夫医院还建立了5G+AR远程云急救平台为各地患者服务；研发了肝脏肿块全自动人工智能诊断系统，CT扫了后3分钟出报告，诊断水平达到有13年临床经验医生的水平；多项创新技术也正在尝试应用于临床，推动医疗高质量发展。 29年来，邵逸夫医院一直致力于打造与时俱进的“邵医模式”，这样的进程没有句点，创新，还在路上。  |
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