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本期<猎头专栏>作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师
猎头行业的“守正”，不是死板地拼体力。卷强度，更要卷思路。增量市场时期，大波需求+客户手松，很多猎企团队和顾问们，在几年里已经养成了机械化怼KPI的习惯，尤其是依靠网搜的推荐量。基于当时市场场景的转化率，并不会有什么大问题浮现出来。即使有，也会被新的一大波短平快需求冲刷稀释。那时期，坚持Mapping、面试、日常见客户的顾问反而成了稀缺物种。现在的情况完全不同。没有什么单子是不需要啃的，找人都得去深水区，对客户需求的理解和变化把握容不得任何“刻舟求剑”的心态。市场中仍然坚守的猎头顾问除了信念，也有更大比例的人员是没有丢掉基本功的，这样各赛道客户的阵地战就更为考验真功夫。拉升人效、存量里找增量，不会是大风吹来的。在多家猎企走访和诊断过程中，我们会发现日常的业务督导和进程分析，是很容易出现盲区的地方。 日常管理流程没有细致地被监管和提醒，导致中层管理团队靠自己的直觉和风格。同时容易陷入“尾部员工”的带教黑洞和对“老员工”的弃权式管理，精力和支持投放错位。老板和Leader做Review会议或督导时，都容易沉浸在运单细节里吐槽和哀怨。相当部分Leader存在团队Pipeline健康度管理失控问题。我们上一篇文章说到“推面比”。“推面比”，这个指征可以看作是流程健康度的晴雨表，时刻反映着猎头业务的效率与成效。推面比低，客户侧选单、需求理解、职位可靠度测试、顾问面试评估水平等等，都可能存在需要拉升的空间。04. 月会季度会对目标进程的复盘缺失，缺乏经营分析公司和团队要形成固定的复盘总结框架，以及要着眼的数据仪表盘。那么， 猎企老板以及中层如何高效地进行业务目标进程的Review？建议大家结合五个周期和着眼点。每周的Review，就像是给业务目标的一次“小体检”。Leader们可不能只是走过场，得真枪实弹地深入下去。猎头业务还是比较看节奏和状态的。周一开好过周五开，定目标带节奏抓重点。很多团队是没有固定的Review机制的。“随时”不是个好习惯。周会，要设定清晰、可量化的周目标和周重点。比如BD数量、推荐数量、一面数量、客户推动目标等。我们经常开玩笑讲这部分叫“过堂”。通过周例会的形式，每个团队成员都汇报自己的上周执行结果和目标。其中进展和遇到的困难，主动带着分析、方案和执行动作来。提出具体的卡点和需要得到的具体支持。讲和听的时候，及时发现并纠正执行中的偏差。轮值主持会是一个很好的方法。固定时间、固定机制、相对固定的时长，过堂+集思。记住，别让这个环节变成“吐槽大会”。轮值主持人以及伙伴们都要引导成员们聚焦问题，提出解决方案，而不是一味地抱怨。可以设立“问题墙”，鼓励大家把难题贴出来，阶段性的集中问题，集体头脑风暴寻找对策。这样一来，既增强了团队的凝聚力，又提升了执行力。注意这个场景也需要单独进行。周会不要搞成大杂烩，什么话题都往下深入。前阵子一个团队的小伙伴跟我讲，他们团队的周会经常要用掉一整个上午，因为说着说着就会进入流程中“张三”、“李四”的细节，吐槽抱怨外归因远多于有意义的盘点和思路动作修正。她觉得非常浪费时间。每周的KPI的变化，我们建议大家做一下时间轴的分析，看趋势。这样可以避免完全陷入到当周的多多少少。前面提到的团队Pipeline健康度管理失控问题，就可以通过看到趋势变化来避免。今年在几家企业的业务诊断中，就发现这个状况。例如虽然每周都会开会，但是团队里超过一半人最近一次Offer已经是超过4个月之前了。例如已经一个月以上没有流程在前期的职位，看起来每次开会都在过case，过来过去都是现在卡着不动的那几个人和事。大家的注意焦点也都在如果这个终面能过，Offer能接，就能有业绩。这是在赌，在开盲盒。没有新推，是老单子停了还是什么原因？如果是活跃有效职位，深挖Mapping做了哪些还差哪些？如果已经卡在后端，前端的职位够吗？不够是因为BD断了还是如何？推荐阶段 — 面试阶段 — 谈薪阶段 — 入职阶段的职位要比较平衡。两个月以上没Offer，直接能反映Pipeline里靠前端的职位已经断链子了。每两三周，做Review要站在更高的视角，审视业务发展的整体趋势。这时候，Leader们需要扮演好“舵手”的角色，通过数据分析、市场调研等手段，把握行业动态、客户需求的变化。在品趋势的过程中，不只是Leader品，队员自己也要分析也要品。尤其是连续两三周以上的趋势。鼓励团队成员们分享自己的分析和见解，彼此给反馈和建议，形成集体智慧。根据趋势变化，及时调整动作，灵活应变是关键。等到问题严重，数字已成结果再想着去改变，就已经来不及了。每月的Review，是对过去一个月工作的全面回顾和总结。这时候，Leader们要拎出几个关键指标或问题点进行深入分析，找出根本原因并制定相应的改进措施。比如，如果候选人转化率较低，可以分析是哪个环节出了问题——是寻访不够针对和深入？简历筛选不精准？客户需求理解片面？面试评估能力不足？尤其是能力和技巧上的成长重点，拎出来，做接下来的刻意练习，并且定期回顾。在拎改进的过程中，要注重“聚焦重点”，不要眉毛胡子一把抓，每个月一两个点做重点练习。一样的道理，改进建议也要成员自己复盘自己来提，不要只变成Leader“我觉得你弱需要改”。人只会改变自己在意的目标，有了更大的参与度和价值感，动力也会越足。之前有位伙伴说：“老板不Review的事，我为什么要做？” 就是句大实话。改进措施制定后，刻意练习，也要跟踪执行情况，确保落实到位。只有这样，才能形成持续改进的良性循环。每个季度的Review，是对整个季度工作成果的全面评估。公司和团队要形成固定的复盘总结框架，以及要着眼的数据仪表盘。我们在不少公司看到，季度Review做的风格各异，总体都变成了感性的阶段感触和自我批评。季度会议是非常重要的经营分析会，着眼点都需要落在实打实硬邦邦的经营数据和经营进展上。盈亏线在哪，团队达成率进程如何，各团队人效多少，高绩效人员分析，掉尾员工分析，新员工分析，哪些人要进PIP，客户贡献率分析及占比，关单率多高&原因分析，黄单率多高&原因分析，关键转化率分析，哪些团队可以增员，哪些团队需要减员……数据需要实时有统计，缩短盘点的周期，建议每个月都要有统计和呈现。在当下市场很多公司营收都有点吃紧的情况下，半年甚至年底才看这些，黄花菜都凉了。在季度经营分析和评估过程中，要做到“奖惩分明”。对于表现优秀的团队以及团队成员要给予肯定和奖励；对于挂尾沉底的则要明确指出要求和改进计划。同样，这也需要双向奔赴，顾问以上级别的伙伴必须要有为自己最终的业务结果负责的意识。每个月对自己的业务进展情况有数，缺思路找思路，缺方法找方法做练习，缺资源就求助。千万不能被动等着。每两个季度一次的Review，则涉及到低绩效团队成员的去留问题。这是一个非常敏感且重要的话题，需要老板们Leader们深思熟虑、谨慎处理。这个谨慎处理，不是说要你一味纵容，从半年到一年，从一年到两年。时间并不会自然而然带来人和结果的改变。充分考虑公司的战略目标和业务需求，在决定去留之前，复盘此前是否有过明确要求和明确的整改计划。如果没有，老板Leader也要负管理责任。包容不是纵容，授权不是弃权。如果此前要求明确、指令清晰，也已经在PIP，那就要维护制度的公平透明。不要出尔反尔。叫得凶又没有行动，那么就直接一键删除了此前所有的机制信用。在做出决定时，坚持以人为本的原则。对于那些虽然暂时表现不佳但缺失具有有效改善行动的伙伴，可以给予针对性的指导和支持。对于确实无法胜任工作或对团队产生负面影响的成员，则要果断采取措施。“按周看执行、双周品趋势、逐月拎改进、季度做评估、双季决去留”。猎企老板和Leader们抓住这五个周期和着眼点，确保Review工作既高效又有效。大海航行靠舵手，我们需要在航行过程中，航向清晰，进展清晰。每一位船员都是重要的一份子，大家也都需要对我们的目标和进程有知情。集中大家的力量和战斗力，力出一孔，穿越周期。
- 专注组织赋能8年，支持猎企百余家、累计培训学员已超万人；- ICF、EMCC认证团队教练、NCDA认证生涯规划教练、IPMA认证国际培训师，Luminar、TTI 等10项测评认证。
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