|
华为的关键岗位员工绩效PBC制定（含案例）
 部门战略解码之后的部门重点工作和例行工作，需要进一步分解到基层员工的PBC中。在实际工作中，不少管理者倾向于采用简单粗暴的方式直接下达工作任务指令，在沟通工作目标与计划、了解员工工作意愿与想法等方面，存在沟通不足的现象。 彼得·德鲁克曾经说过：在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管理。企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织。因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。例如，享誉寰宇的特蕾莎修女创建的“垂死之家”吸引大量全球义工人士提供免费服务，不计回报。由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。
任正非曾经说过：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。知识工作者需要知道整个组织的使命，并且深信不疑，需要不断的训练，需要看到成就。企业管理者需要真正地、充分地调动员工内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素，协作员工能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标。相反，当工作本身有乐趣、有意义的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。 谢宁老师认为，管理者在工作分解、激励团队成员行动的过程中，如果能够沿着What-How-Why这条主线，引导和咨询团队成员以下三个层面的问题，可能收获到意想不到的激励效果。
一般而言，大部分人都可以很清楚的描述自己在做什么；少部分人可以很清楚的描述自己是怎么做的、工作计划，有哪些技巧可以提高自己的工作效率；但极少数人能够清楚的描述自己为什么这么做。 大部分人员对工作任务的思考方式是知道自己在做什么后，进而在执行任务的过程中，会思考如何做的更好，提高效率，等到工作技能非常纯熟之后，开始寻找工作的意义——即“What-How-Why”的顺序。 其实，反过来思考：我为什么做这件事？我的信念和理想是什么？我如何达成我的理想体现我的信念？最后我能做什么？——即“Why-How-What”的顺序，这样更能够改变员工工作的驱动力，由上级/外部命令式接受转变为“自我内驱”。因为，带有画面感的愿景，作用于人脑的右脑，而右脑形成的记忆及兴奋感更持久。同时，员工的成就感、责任感、使命感、幸福感等心流体验来自于具有挑战性的目标和愿景。 通过愿景描绘，赋予工作意义，让团队成员对此认识趋同，更能激发团队成员的工作热情，尤其是在面对困难的时候，更有勇气迎接挑战。
谢宁老师认为，如果想要团队更有凝聚力，团队成员应该是因为“愿景”而非“任务”聚在一起，管理者应避免企业愿景“被稀释”，甚至“被忘记”，避免员工陷入“厌倦的机械式劳动”中。所以，领导者有必要也有义务向每位员工澄清工作的使命和愿景，即员工为什么在你的公司工作，而不是别的；以及这份工作除了物质报酬外，还会带给他什么好处。 个人绩效是指员工履行岗位职责要求的有效产出。有效就是指为客户创造价值，并为公司创造效益，“把煤炭洗白”不是有效产出。产出就是贡献，强调结果。产出不一定是直接的经营结果，也可以是间接的。 个人绩效目标来源于三个方面：部门目标、流程目标、职位职责。
什么是个人绩效管理中被认可的绩效成果？如果有一个多项选择题：
请问该选择哪些项目作为评价标准？ 个人绩效管理基于岗位责任贡献，即关键结果和实现关键结果的关键行为，不认可“茶壶里的饺子”。 绩效评价强调责任结果，衡量“创造了多少价值”。谢宁老师认为，在责任结果基础上，再来衡量关键性为，即“如何创造了价值”。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，作为机会分配的依据。没有责任结果，就没有关键行为。态度、知识/技术/技能只有转化为结果和行为才有效。 个人绩效管理的呈现方式如表4-7所示，在华为内部叫做PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺），PBC主要包括三个部分。
表4-7 员工PBC的结构和内容 第一个部分是业务目标承诺。该部分主要由两个部分组成：第一部分是关键结果性目标（WIN），即个人承接的组织KPI，有经营目标和市场目标两种；第二部分是个人关键举措目标（EXE，共6~8项），为了支撑公司的组织KPI，个人要承载的关键的任务。个人关键举措目标有：
第二部分是人员管理目标承诺。这部分适用于管理者。管理者需要设定人员管理目标，包括人才引进、人才培养、接班人计划等。这是管理者应承担的特有职责，也是和一线员工所负职责的重要区别：管理者既要关注业务目标，也要关注人员管理目标，而员工只关注业务目标。 第三部分是个人能力提升目标承诺。员工需列出个人成长的发展方向，可以通过工作或培训培养来实现。企业的成长和发展需要员工个人能力的提升来促进。企业战略的实现是企业资源与能力相匹配的结果，这就需要将员工的个人能力融合成组织能力。 目标设定需要符合SMART原则。如表所示，谢宁老师认为，读者可以通过示例1和示例2在结果目标、执行措施和团队合作三个方面的对比，了解目标设定的原则与注意事项，掌握目标制定的技巧。相对于示例1，示例2在结果目标承诺中，更加明确做了什么、什么时候完成以及做到什么程度；在执行措施承诺中，识别出了支撑该结果目标实现的若干个关键举措，并明确了关键执行要求；在团队合作承诺中，定向明确了和周边团队成员的协作要求和目标，如表4-8所示。
图4-8 个人绩效承诺PBC的示例对比 各领域、各层级的目标构成了企业目标的一砖一瓦，企业大厦由这样一名名员工、一个个团队/组织通过实现各自目标来建造的。
—————————— 向华为学习 业务领先的战略规划SP（业务领先模型BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM）【2024年公开课地点及日期安排】 深圳：2024年10月25日~26日 2024年12月13日~14日 上海：2024年11月08日~09日 2024年12月20日~21日 公开课信息链接：【2024年战略管理公开课计划】向华为学习 业务领先的战略规划SP（BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM） —————————— 业界赞誉 1、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》被《中国企业家》杂志评为企业家枕边书50本之一（宏观战略类书籍）（2024年）。
2、谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》荣幸入选本届中国企业领袖读享盛典“2023年度中国企业阅读新书推荐榜”。 —————————— 推荐参考阅读的长文链接： 1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码） 2、华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析【PPT图片】（内含超级福利） 3、超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料 4、（1.5万字干货图文）解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程（MM流程） 5、【2024年战略管理公开课计划】向华为学习 业务领先的战略规划SP（BLM）和年度业务计划与预算BP（业务执行力模型BEM） ————————— 谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。 |
|
|
