所谓的经营的眼光就是指管理的相关动作是否有利于经营的发展，这是我们评价组织管理动作有效性的唯一标准。1、目标是一个规划的假设数据，有可能完成很好，也有可能完成不了。经营解读：我们如何评审和确认完成目标的支撑是充足和科学的？我们需要把对目标的支撑尽可能还原到最小单元，比如分区域、分产品、分客户、分渠道，以这个维度组合的项目维度来看对目标的支撑是否是充足的，怎么样提高成功率，怎么样降低可能出现的风险，我们需要一套完整科学的机会模型来便于我们测算和管理，因为只要是承接增长这个要求，所有的目标都会看起来非常不合理，这是企业发展中必然要去面对的问题。
2、目标因为是假设，所以目标的过程努力非常关键：市场上机会是否都抓住了？自身的资源有没有被充分利用？在关键控制点上我们是否用尽了全力？经营解读：目标既然都是不合理的，那我们如何科学的拼尽全力，完成目标需要哪些关键过程的管理？经营竞争不是比拼的傻力气，首先是要能找准方向，有时候选择就是比努力更重要，如何找准方向呢，是相信创始人的战略眼光，还是要依托核心管理团队的集体智慧，这个本来就没有什么所谓的标准答案，这是一个公司最核心团队需要不断去建设的能力项，有一点运气的成分在里面。但是，我们都是三分战略，七分执行，我们是否在关键点上付出了百分之百以上的努力，这个是我们自己可以控制的，也是不受外界环境影响的内部确定性的内容，这方面公司有哪些机制来保障呢？3、设定绩效目标的目的就是：上下级之间，平级之间明确工作方向和重点，保证战略和目标的一致分解（从机会到目标、策略、行动、资源的对齐）；经营解读：如何保证目标的拉通、对齐、握手和互锁，这是语文题向数学题（从机会到目标），数学题又向语文题转化的过程（从策略到资源预算）？绩效管理的顶层目标是为了落实战略，实现经营目标，在过程中不断纠正组织和个人的行动轨迹，绩效往低一个层面来说就是赋能工具，不断修正目标结果的过程动作，所以绩效管理在过程中可以升华为月度经营分析会、例行的项目分析会、早会和晚会、日报、周报和月报这些管理形式，所有的管理形式都不是为了管理而管理，而是为了胜利，为了不断对齐，为了纠正可能偏离的策略和行动。4、评价绩效结果应该是综合和立体的：一个是直接的业绩结果，一个是关键事项的控制情况，以及在这个过程中表现出来的状态；经营解读：价值创造、价值评价和价值分配应该用什么更好的方式来拉通管理，考核-评价-激励是一种向前嵌套的关系吗？–评价不仅仅只看目标达成的结果，还包含全面履职以及超越职责的主观评价部分–大部分人员遵循主管评价负责制，但是关键人员有集体评议（AT）–是责任结果导向、多劳多得；不断追求增长，让贡献者获得更多的增量价值。5、考核和激励对员工管理如何有效：通过各种激励机制让员工相信，只要公司有利润，就会给大家分钱，引导员工不要去纠结和质疑假设目标的“合理性”，需要关注过程努力；经营解读：如何建立公司内部的激励信任的信用体系？目标不合理，过程需要不断调整，那么如何让员工相信结果产出就会有回报呢，这是公司经营文化的的体现，也是一个公司执行力的最基本保障。经营增长，员工收益也跟着成长，其实员工都很简单，只要公司获益有我一份就好，但是这个账要如何算的清楚，就是经营预算的另外一种体现了，不要让员工收益成为影响公司利润的关键要素，这个就需要进行更精准的业务预算设计，把账能算清楚，这也是体现了公司的经营能力。6、绩效评价的本质与目的：盘点员工以及提升其能力（区分两端后做区分管理）、通过绩效管理推动业务优化及组织精简优化、驱动员工实现自我管理。经营解读：如何通过绩效管理来赋能？您会经营复盘吗？一个公司最重要的能力就是不要重复的犯错误，而大家太重视绩效结果带来的应用，反而忽视了绩效结果应该带来的反思，经营不复盘，就不会有效率的改变和提升。--------------------------------------------------------------------------
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