华为绩效管理丨绩效指标设错1厘米，执行偏差1公里

“越厉害的公司，考核指标越清晰和简单，越是管理水平低下的企业，才会把指标搞得那么复杂“

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绩效管理中用于考核的工具很多，在我来看，工具都是非常好的，其实绩效考核达不到我们预估的效果，多半是管理者对于考核内容的理解出现了严重的偏差导致的，特别是选择的指标出现了较大的问题。

一、好的考核指标，一定是越容易计算，越简单越好

对于大部分员工而言，所谓有效的考核一定是要让员工清晰的知道自己的输出对应的收获，这样才能驱动大家更加努力的向着更好的结果去努力，形成良性循环。绩效指标就应该像我们玩的通关游戏一样，有时候难度虽然高，但是有清晰的规则，操作产生直接的结果反馈，需要我们不断停下来精进我们的操作，总归是有通关的可能性的，通关的难度层层的递进，一直达到让我们身心愉快的终极目标，再去挑战难度系数更大的设定，就这样不断的良性循环。

越是往下，管理和考核就越是要简单，能让员工清晰的算到自己的利益所在，而不是反过来让员工觉得公司在算计他。我们要注意对一些绩效管理工具的筛选，我个人就不赞成很多公司死板的套用华为PBC的逻辑，这种复杂的目标管理结构是否适用于基层员工，这个是值得具体讨论的。

二、考核指标是一把双面剑，弄得好增效降本，弄得不好天怒人怨

绩效考核指标是绩效管理重要的实现载体，那么考核指标到底应该怎么定？

我们先来看考核指标的一些基本属性

1、没有完美无缺的指标，对于组织或者个人，不可能依靠一个单一的指标就能达到你评估的目的；

2、员工是有功利属性的，你考核什么，他就注意什么，你不要指望通过考核指标就能覆盖其全部行为；

3、考核指标应该达到双向奔赴的效果，你考核他什么，就需要给他提供必要的资源，否则，你一定达不成你期望的效果；

“成”也指标，“败”也指标

考核决定员工的行为，有些服务行业规定了一些啼笑皆非的要求，比如必须在规定时间给客户加茶水，如果做不到会扣减XX，但是客户已经不想加了，这个时候可由不得你，因为我要考核，所以，僵硬的考核确实有效的完成了标准动作，但是客户满意与否不见的会有多高的。

我再举个例子，某公司降本，行政服务体系为了满足公司降本的要求，把会展中心放到了郊外，这样酒店以及相关费用大幅度减低，这个部门成本降下来了，结果其他部门因为酒店位置偏远，需要增加大量的交通费，并且因为距离问题，为了和客户沟通，又要增加大量的住宿费，行政部门的成本下来了，结果公司整体成本上去了，这样的考核你说是有效的还是无效的。

我举个正向的例子吧，之前在华为，我们要考核销售预测的准确率，如果你考核到基层的产品经理和客户经理，这样小的项目单元很难做准预测的，但是考核某个代表处，考核地区部这个是可以的，考核代表处和地区部，反过来这些管理者会主动管理基层员工输出信息的准确，这样的考核设置就带动了整个组织能力的从上到下的提升，而且具备可执行性。

所以正确的指标是茫茫大海中的灯塔，如果指标不对，绩效管理无效都是小事，更重要的是经营逻辑的错误。

三、考核指标设置的导向

1、聚焦企业经营和战略执行落地的关键要素；

2、指标设置能够激活组织和个人进行价值创造的各种要素；

3、指标设置是能整体推动企业业绩提升和短板改进的，指标就是经营复盘的跟踪器；

4、指标设置贴合公司价值观与经营理念；、

这里有个重要的指引，也是很多公司容易犯的错误，就是指标设定要放在机会实现的关键点上，而非根据自己的能力来看指标的选择，所以指标设定是要遵循由外向内的，而非由内向外。另外，指标不能过多，如果你觉得只有多才能覆盖到位，那很有可能你根本没有抓住问题解决的核心关键点。

考核指标的设置与绩效管理的目的息息相关。落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋；区分两端，治病救人。比如，我们说公司要增长20%，这个事情不仅仅是销售体系，各个体系都要思考围绕着增长20%各自需要做什么，这就是共同的目标下，要知道各自承担的责任结果是什么，明确大家工作排序的优先级，明确资源的调配顺序，才会有更高效的产出。再者，绩效管理是需要把沟通贯穿始终的，要把利益和结果放在一起，各自的承诺带来各自的贡献占比，产生不同的价值回报，体现多劳多得。最后，通过绩效评价，找到做的好的，复制经验给予机会，找到做的不好的，帮助和改善他的技能，找到害群之马，及时清除出去，在这个过程中认可大部分人的价值。

绩效管理的本质是战略解码的艺术，考核指标则是将战略意图转化为行动密码的关键钥匙，既要像精密仪器般量化关键业务节点，又要保持人文温度关注组织活力。那些成功的企业往往深谙指标设计的辩证法：既能用简单指标点燃员工自驱力，又能通过指标联动构建战略协同网络。当指标真正成为组织能力的刻度尺、价值创造的导航仪时，绩效管理才能突破'考核困境'，转化为企业持续进化的基因密码。优秀的考核指标永远在回答两个问题——我们究竟为谁创造价值？以及如何让创造价值的过程可持续？