 生产效率究竟应该如何提升 对于制造业来说，降本增效一直是被持续探讨的热门话题。精益生产的核心追求也是用最小投入实现价值最大化产出。其中，效率提升是各个公司在生产运营管理中重点追求和关注的指标。 在过往的精益咨询项目服务中，基本上每个项目都有生产效率提升的需求，新易咨询经过长时间的探索和实践，对效率管理逐渐有了通用性的管理方法。 我们发现，企业往往会将“干了多少”或“干得快不快”归结为效率指标，然后直接去现场找问题点，只要是觉得影响了速度的都算效率有问题，都是效率提升的切入点。 比如，有员工在操作的时候动作慢，就会有管理者认为影响效率最大的问题就是人员的技能水平不足，甚至会直接归结为人员的素质水平不高，意识不到位，这种说法很片面。  效率是和投入以及产出都挂钩的，如果只是关注生产量或生产速度，只聚焦在效率对产出的影响并不全面。精益的理念是用最小投入实现价值最大化产出，那么效率指标也要考虑投入的影响。 比如，A和B是两个供往不同国家的工艺产品。100个A产品，用时1小时完成；和100个B产品，用时2小时完成相比，哪个效率高？ 往往我们会说A产品效率高，因为它更快。但如果说100个A产品，用时1小时10人生产完成；和100个B产品，用时2小时4人生产完成，哪个效率更高呢？那么，可能B的效率要更高，因为它的人力投入少，比速度上的节省比例还要大。 所以，效率管理，一定不是只看速度，也一定不是只凭现场经验去判定的，是有标准的逻辑和方法的。 只有用科学的效率管理方法，才能更准确地判定清楚效率是否有问题，如果有问题，才能更准确地锁定问题是什么，以及从哪里去分析和解决问题。在这样的效率管理模式下，解决问题的速度才能更快，效率提升才更高。  科学效率管理需要四大步来完成： 一、效率的定义和标准效率的建立 效率的定义要明确：一定要将投入产出比作为整个公司的共识。投入包括人力投入，设备投入；产出包括产品的工艺时间和数量，也就是产品的价值。 比如，一件产品的标准工时是1000秒，人工投入需要100人，UPH（每小时生产量）为50，那么它的效率=（1000秒×50个/100人×3600秒）×100％。 这里有个标准工时的概念，标准工时就是产品在没有异常和卡顿，一切正常的条件下，理论上每一道工序的生产时间相加，也就是理论上生产一个产品需要的标准时间。 有了大家共识后的效率定义，也有了标准工时的测定和建立，就可以设定出每一条产线的标准效率是多少。那么，这个标准效率值，就是每一条产线的追求值或考核值。  二、建立实际效率记录表格 有了标准值，就需要实际值，实际值和标准值的对比就是差距，而差距就是问题。那么，就可以很快地根据数据分析出问题所在的方向。保证方向的正确，就不会走太多弯路，离答案就越来越近了。 在建立实际效率记录表格的过程中，要记录清楚什么时候开始，什么时候结束，产品的型号、数量、操作人员等。 用尽可能简单的方式去设计表格，让员工在工作之余更方便记录，而不是用复杂操作去浪费员工的时间，也让员工学习难度增大。 另外，表格的设计一定要定制化，不要套用模板，一定要根据公司自身的特点去设计，好用是第一位。甚至可以和本身拥有的生产统计报表合并，对报表进行一些改善和修改即可。  三、异常过程记录 在记录实际数据的时候，一定要将明显的异常进行过程描写。 比如停机、不良品返工、人力不足等。这种明显的由于人、机、料、法、环造成的不良，一定要记录异常出现的过程。 所以在设计报表或记录表时，要留有空间去记录异常。 四、PDCA的课题解决方法 有了数据的分析和异常记录两方面的差距来源，就可以确定这些差距造成的问题。那么将重点问题进行立项，或成立课题，形成专项，各部门重视起来，就能合理解决。 解决的过程可以参考一些方法步骤，比如确定问题、分析问题、寻找真因、制定对策、制定计划、贯彻和实施、检查纠偏、标准化升级。 这些步骤都是遵循着PDCA的方式去做的，也就是计划-执行-检查-标准化。这是经过实践后，最有效的解决问题的方法，但前提是问题要找准。 所以我们用了四个步骤，重点花在前三步，用来锁定问题，最后一步用PDCA的精益思维去解决问题，效率管理就可以被有效地建立起来了，同时效率提升也是在这四步的不断循环中，逐渐提高的。  |
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