不懂盈亏平衡点，企业卖得越多，亏得越多

很多老板和高管每天忙于业务、应酬和团队管理，却忽略了一个最基础的经营问题：“公司到底要赚多少钱才能活下去？”

看似繁荣的业务背后，可能隐藏着巨大的风险——

定价错误、盲目扩张、资源浪费，甚至突然的资金链断裂，往往都源于对盈亏平衡点的模糊认知。

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为什么老板高管必须掌握盈亏平衡点？

盈亏平衡点（BEP），也称保本点，就是企业利润为零时的销量或收入。它像一把尺子，衡量着企业的生存底线，老板和高管必须看清三个真相：

1、知道需要多少销量或收入才能回本

例如，一家奶茶店的固定成本（租金、人工）为每月5万元，每杯奶茶的毛利（售价-变动成本）为8元，则保本点为5万÷8=6250杯/月。

这意味着老板每天至少要卖出208杯才能不亏钱。低于这个数就是在亏钱，因此所有决策必须围绕这个数字展开。

2、不再凭感觉决策，业务决策会看数据

定价、砍业务、扩产能等重大决策，必须基于保本点进行测算。

产品降价10%，需要增加多少销量才能保本？盲目降价可能让企业陷入深渊。

开展新业务时，例如某新产品要投资100万，保本点显示需年销10万件才能回本，但市场容量仅5万件，则应立即叫停。

3、提前看到现金流危机

当实际销量逼近保本点时，企业必须立刻缩减成本或调整策略，如缩减库存、砍掉非核心业务，避免现金流断裂。

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不懂盈亏平衡点，企业踩了哪些坑？

1、定价错误，亏钱赚吆喝

许多企业误以为“销量增长=利润增长”，为了抢占市场盲目降价，但实际售价低于保本线，卖得越多，亏得越狠。

例如电商卖家以“薄利多销”策略定价，每单毛利仅2元，需月销50万单才能回本，但实际仅完成10万单，导致月亏80万。

2、资源错配，把钱扔进无底洞

未计算新业务的盈亏平衡点，投入大量资金研发新产品、开拓新渠道，但始终看不到回报，资源被低效项目长期消耗。

例如工厂未区分固定/变动成本，误将高BEP产品（如定制化设备）作为主力，占用大量资金却难以回本。

业务团队拼命推低毛利产品，虽达成销量目标，但实际未突破BEP，企业仍在亏损。

3、盲目扩张，表面繁荣内里失血

扩张后固定成本暴增，但实际销量未突破新的盈亏平衡点。结果门店越开越多，团队越来越庞大，但利润反而下滑。

例如某餐饮品牌未计算新店BEP，在单店尚未盈利时又开20家分店，结果固定成本（租金、人力）暴增，月亏损超百万，最终破产。

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企业经营中，如何用好盈亏平衡点？

盈亏平衡销量=固定成本÷（产品单价-单位变动成本），即卖多少件产品，才能赚回固定成本。

首先拆解成本结构，区分固定/变动成本。

• 固定成本：房租、工资、设备折旧等，不随销量变化

• 变动成本：原材料、包装、销售提成等，随销量变化

注意，盈亏平衡点不是固定不变的，当产品成本上涨、定价改变、规模扩张，任何经营调整都会改变这个数字。

例如，一款产品原固定成本50万，变动成本30元/件，售价50元/件：

盈亏平衡点就是50万÷(50-30)=2.5万件。

若固定成本涨到70万，70万÷20=3.5万件，此时必须提高销量，或压缩成本。

因此，企业要定期回顾实际销量与盈亏平衡点的差距，动态调整策略。

经典四大应用场景：

• 定价：确保售价覆盖“单位变动成本+分摊的固定成本”。

• 砍业务：长期达不到BEP的业务，果断止损。

• 扩规模：新增的固定成本（如开分公司）需要多少增量收入来覆盖？

• 控风险：预留安全边际（例如实际销量至少比BEP高30%）。

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企业经营，不能蒙眼狂奔

盈亏平衡点不是财务部门的专属工具，而是企业的生存指南。

老板高管必须算清的三笔账

• 成本账：分清哪些钱必须花（固定成本），哪些钱可以省（变动成本）；

• 生死账：明确每月至少赚多少钱才能活下来，并动态调整；

• 风险账：给企业留一条安全边际，拒绝蒙眼狂奔。

它提醒我们：

不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，盲目努力可能加速死亡；

不要用规模幻觉代替利润真相，收入增长不等于企业健康；

生意场上，活得清醒比跑得快更重要。

企业经营的本质是用有限资源换取最大生存空间。

盈亏平衡点，就是帮老板和高管在复杂环境中找到那条清晰的生存线——不踩红线，不赌运气，用理性决策对抗不确定性。