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问题反反复复，90%的原因就在这“八个方面” 虽然说，管理中出现问题是一种很正常的现象，毕竟管理者带领的是一个团队，不同的人对工作任务的理解存在差异，自然就会导致任务的执行出现差异化，问题也就随之而来，但问题反反复复出现，不是在同一个地方反复出现，就是在另外一个地方出现，不仅影响管理者的情绪，还会影响管理者与执行者的工作关系，甚至让管理者在领导面前感觉没面子、没地位、没价值、没尊严、没用处……。 相信每一位管理者都会积极解决问题，这是每一位管理者的责任与义务，但是，对待问题，不能只是“抱着解决了问题”就结束了问题的管理，而要抱着“如何防止再现或在其他场所出现”的心态对待问题， 而要根据“问题的性质、类别、后果”等采取适宜的“管理方式”，才能有效管理好问题。 之所以问题管不住，90%的原因就在于以下“八个方面”的管理 第一：公开问题事实，引起全员警戒 从问题出现到解决整个过程，只是管理者与问题责任者知道了问题的真相、问题的严重性、问题处理的麻烦程度、问题造成的损失、问题造成的负面影响……，而其他岗位的人员却对此并不知情，自然不会在思想上引起预防性的重视、更不会在行动上有所预防性的警醒，也许有人说“其他岗位没有出现问题呀，何必让他们知道呢？”，观点没错。 但这不代表后续不会出现问题，因为问题的发生本就有“偶发性”、“不确定性”，谁也不知道什么时候会出现问题、谁也不知道问题会出现在哪个环节、谁不确定问题会出现在哪个岗位，正是因为如此，才需要把“问题”在团队内部公开公示，让其他人员也能得到“预警、引以为戒”，提前做好“防止问题发生”的准备工作。 所以，问题解决后，务必要根据问题的性质、严重程度、影响的面、造成的损失等在团队内部予以公开，以引起全体成员思想上的警觉、行动上的重实，避免在A处出现的问题在其它岗位、其它环节随后也出现；管理者一定要谨记一个原则“平行通报问题其实也是一种有效的预防问题发生的方法”。 第二：由点及面分析排查问题原因 ✅1.全局深入分析与排查问题发生的原因 对待问题要有“举一反三”的思维，想想“类似这样的问题”在其他场所、环节、岗位是不是也会“存在”？只是暂时没有暴露而已，需不需要对所有相似或相近的场所、环节、岗位逐一排查一遍呢？ 由点及面对待发生的问题，全局排查、全面排查，“一处有症、全面预防”，才能把问题发生可能所有原因以及可能存在的点都排查出来，然后采取整改措施，才能保证问题得到彻底解决根除，否则就会出现： ▼头疼医头、脚疼医脚的做法，问题的真正原因并没有得到解除； ▼只是解决了问题的点而忽视了其它的点，导致其它点得不到预警。 对待问题，必须要善于“由点联想到面”、“由单因想多因”，才能有效管理好“问题”。 ✅2.全要素深入分析排查问题背后的原因 问题的出现往往不是孤立的，而是有多方面的要素引起的，比如：人的因素、设备的因素、物料的因素、方法的因素、环境的因素、管理的因素、检查的因素、沟通的因素等等；其次我们看到的“问题”，只是暴露出来的一种结果，要想解决问题，不仅要能看到水面上的部分，还要能深入探一探水面下的部分，在“问题管理中”我们都知道“冰山理论”。 解决问题，最怕的就是只针对水面上的因素，而忽视了水面下的因素，只有同时把水面上与水面下的因素都排查到，才能制定并落实完整的整改措施，才能保证问题得到“根除”。 比如：现场员工违规违纪，表面的原因是员工安全意识，深处的原因是什么？ ▼可能是员工没有经过培训教育考核而直接入职上岗； ▼可能是员工临时变动作业岗位没有被告知新岗位情况； ▼可能是管理方面没有坚持做到“事前预防提醒”的工作； ▼可能是操作规程存在“内容缺失”、“相互不一致”的情况； ▼可能是现场管理指挥存在“违章指挥”的情况； ▼……。 若问题背后的原因不全部排查出来，员工违规违纪的现象就不可能得到根治。 分析排查问题原因，要多角度、多要素分析排查，要多问几个为什么，要顺藤摸瓜抽丝剥茧式地分析排查，尽可能将问题发生的所有原因都排查出来，既要包括表象的原因，又要包括背后的原因。 第三：精准描述问题的原因与整改措施 正确对待问题，不仅要重视问题发生的“点”，还要考虑到与问题相关的“面”，目的就是为了让所有的人员、岗位、场所、职能都能从“问题”中“汲取教训、引以为戒”，在自身的工作中达到“思想上重视、行动上重实、管理上重查”，以防止自身的工作中出现同样或类似的问题。 除了要公开问题的事实，还要公开问题发生的原因、问题的整改措施，让大家都能从“原因”中“汲取教训”，保持时刻警醒，从“整改措施”中对照自查，纠正行动上的错误。 ✅1.精准描述问题发生的原因，以达到“警示”全员 描述问题发生的原因需要做到“具体化”，才能起到“教训警示”、“训诫警醒”的作用，千万不要出现类似下面“问题原因”描述，比如： ▼员工的责任意识薄弱（达到什么样的程度才算是不薄弱？） ▼管理的责任履责缺失（管理的责任有很多，哪一条缺失了？） ▼员工的培训不到位（培训需要怎么做才算是到位？） ▼工作监督检查不到位（需要怎么做监督检查才算是到位？） ▼……。 类似上述的问题原因描述，导致的结果就是： ▼不足以引起相关的人员、岗位、场所、职能的思想上、行动上的警醒。 ▼让相关的人员、岗位、场所、职能不知道该从“哪些方面”引以为戒。 不能从“问题的原因”上得到警醒，又何以会有思想上的重视、行动上的重实、管理上的重管？ ✅2.精准描述整改措施，以达到全员可借鉴 采取措施整改解决问题，不只是需要面多问题发生的“责任人”，而是要让团队的所有人员都能将“整改的措施”正确运用到工作实践中，以防止同样或类似的“问题出现”。 所以说，“问题的整改措施”描述一定要具体、要可行，相关的人员、岗位、场所、职能才能对照“整改措施”纠正完善自身的做法，达到“同样或类似的问题”不在自身的工作中出现。 描述“问题的整改措施”千万不要存在以下方面的情况： ▼“加大”员工的培训教育力度 ▼“强化”员工的思想意识教育 ▼“严格”落实监督检查管理责任 ▼“强化”日常的工作监督检查 ▼“进一步“提高员工的责任意识 ▼……。 这些通用的泛泛而谈的字眼词语，怎么让相关的人员、岗位、场所、职能得到“有效的借鉴”？既然得不到“有效的借鉴”，何以会有思想上的重视、行动上的重实、管理上的重管？ 第四：有效管理问题的整改措施 ✅1.将问题的整改措施形成正式的制度（规程） 为什么要制定“问题的整改措施“，是因为： —原有的管理制度、管理规程、管理标准存在的内容缺失导致问题发生 —原有的管理制度、管理规程、管理标准相互间存在冲突导致问题发生 —原有的管理制度、管理规程、管理标准能满足要求，是“管理督导缺失”导致问题发生 所以，“问题的整改措施”通常分为两大类：一种是实施类的整改措施，一种是管理类的整改措施 由此可见，“问题的整改措施”是原来“不存在的”，属于“新的要求”、“新的规定”，所以就要考虑如何保证“新的要求”、“新的规定”在后续的工作中形成“准则”，怎么办？ 最好的办法就是将“问题的整改措施”巩固强化，纳入到“制度、过程、标准”中，才能保证“问题的整改措施”不“昙花一现”，实施了“一时”而却忘记了“一世”。 ✅2.在团队内部平行落实问题的整改措施 “问题的整改措施”属于一种“新的要求”、“新的规定”产生，对团队内相关的人员、岗位、场所、职能来说，是一种非常有效的“预防措施”，务必要在团队内部公开督促落实，以保证其都能“实施新的要求、新的规定”，确保“同样或类似的问题”不在团队其他地方出现。 ✅3.督促整改措施持续落实直至形成习惯 前面讲过“问题的整改措施”相对以往，属于“新的要求、新的规定”。 “新的要求、新的规定”要得到持续有效落实，需要一个由适应到习惯的过程，这个过程靠执行者自身的力量很难实现，因为每个人都有一个“惯性思维”，都习惯自己已经“用惯的动作”做事，若没有外力的监督与督促，往往会在适应过程中不由自主回到了原有的行为（做法），“问题的整改措施”往往就会被抛弃了。 所以说，“问题的整改措施”持续有效落实必须要有“督促的外力”存在，才能慢慢适应到习惯，在工作中养成“习惯性”的工作。 第五：建立问题档案，实现问题可追溯性 问题要作为“警钟”，需要适时“敲一敲”，防止大家思想上忘记了“问题”，防止大家思想上没有了“问题”的痕迹。 建立“问题档案”在“问题管理”中是非常必要的一个环节，以确保在有需要可追溯的情况下实现可追溯性，尤其是： ▼再次遇到同样的作业活动时 ▼再次生产同样的产品类型时 把“曾经发生过的问题”翻出来、拿出来“敲一敲”，让“问题的警钟”鸣起来，让团队的思想“保持警醒”。 第六：防止出现“好了伤疤忘了疼”的思想 问题警钟需要长鸣，问题警示需要常提。 最怕的就是“问题”得到解决后，管理者、执行者都不再重视“曾经发生过的问题”，都忘记了“问题带来的利益损失之痛”、“问题带来的面子被批之痛”，也早就把“问题的警钟”抛弃到“九霄云外”了，所以过段时间就会又出现“问题”了。 怎么办？ 要想保证“问题”不再出现，一定要不时“翻出来敲一敲”，适时在团队内部让“问题警钟响起来”，让问题变成持久性的“警钟”，才能消除“好了伤疤忘了疼”的思想心理。才能保证团队的思想上重视“问题”，行动上才会重实“问题”。 第七：管理好问题与损失、利益的关系 ✅1.把问题与损失间的关系串联起来 要想问题得到彻底的“根治解决”，最好最有效的办法就是能敲醒“所有责任人的思想”、能警醒“所有责任人的意识”,尤其是责任管理者。 怎么办？ 及时解决问题后，务必要认真核算“问题造成的经济损失”，务必要将问题与经济损失串联起来，让所有的责任人看到的“不再只是问题”而是“白花花的银子”，责任管理者在后续的管理履责过程中也就不敢再“掉以轻心”了、也就不敢再“马虎大意”了。 ✅2.及时把问题与利益的关系串联起来 同样的道理，问题要得到彻底的“根治解决”，最好最有效的办法就是让“问题”与“责任人的利益”直接挂钩，且要做到“及时算账”，千万不要出现“秋后算账”的做法，因为责任人的思想上早已没有了“问题”的印象，即使通过督促回忆的办法想起了“问题”，其内心也不会有多大“警醒”，最多就是三个字“明白了”。 敷衍式的“明白了”，实则是“不明白”、“不服气”，又如何能保证“问题”不出现“按下葫芦浮起瓢”的现象？ 第八：从人员管理上想办法解决问题 前面讲过，问题发生的其中一个要素就是“管理的要素”；在”管理要素”中占据比较重要位置的就是“人员的管理”；“人员的管理”通常包括人员的选用、人员的培训两大方面。 所以说，问题发生了，除了要想办法解决问题，最好能从“人员的管理”层面找找原因，比如： ✅1.通过培训教育实现人员的技能满足要求 ✅2.通过人员的调整优化实现人岗相互匹配  14.新年度，生产负责人需落实：五思考、五跟踪、一分析、一汇报、一协调 23.“新”十个安全管理零等式 26.生产管理重在善于“跟踪”  ✅在学习中思考：将学到的变为自己的； ✅在思考中学习：将想到的变为真实的； ✅在学习后实践：将学到的转化为标准； ✅在实践中验证：将标准落地产生效益； ✅在验证中复盘：强化认知提升竞争力。 |
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