王露萍：创新设计驱动企业增长

在位于纽约一间极简工作室里,王露萍正带领她的团队构思下一场行业革新。她是 Invention Square 的创始人兼首席设计官,在接受《中国经贸》专访时,王露萍直言,“设计不只是关于美感,它是一个关于系统协作的过程,是企业战略、用户体验与技术可行性在同一个逻辑下的融合。”

正是在这样的理念驱动下,Invention Square 自创立之初,便以一种全链路的方式重新定义“设计”的边界。这家位于纽约的设计咨询公司,聚焦的不仅是产品形态的呈现,更致力于激发企业的结构性增长能力。从商业模式到用户路径,从技术接口到品牌语言,Invention Square 的工作贯穿了企业创新的多个维度。

如今已成为众多初创企业与头部组织寻求“第二增长曲线”的秘密武器。从科技初创到零售巨头,从Web3平台到医疗健康企业,王露萍及其团队通过一套名为“动态协同设计”的方法论,将设计转化为可复制、可扩展、可持续的增长系统。这不仅仅改变了产品的样貌,更重构了企业看待市场与用户的方式。

本期专访,我们走进 Invention Square 的设计引擎,聆听王露萍如何在设计与商业之间架桥,讲述她如何以首席设计官的身份,引领企业重构思维方式,迈向真正意义上的系统性创新与长期增长。

从设计到战略

在王露萍还小的时候,家里人常常问她:长大后,你想做什么?

那个时候,王露萍的回答并不复杂——她想成为一名设计师。

自幼展现出的美学敏感度,使她沉浸在绘画、雕塑等艺术创作中。家里秉承着宽松自由的教育理念,特别是父母的支持,让王露萍从小就有了充足的时间和空间去探索自己的兴趣。她的母亲不仅鼓励她接触各类艺术形式,还特别为她寻找了优秀的艺术老师,帮助她打下扎实的审美基础。这些经历逐渐唤起了她对“设计”这个概念的敏感与热爱。

尽管家里人鼓励她追求艺术,王露萍也能感受到父母对她未来商业敏感度寄予的厚望。作为一对经商的父母,他们身上有强烈的“浙商精神”底色—敢想,敢干,能吃苦,善学习。家中的餐桌不仅是用餐的地方,更像是一间流动的商学院。父亲谈论如何在市场波动中寻找机会,母亲分享与客户沟通的策略——这些日常对话潜移默化地塑造了王露萍对商业世界的理解和感知。

带着这种成长环境和基因组合,王露萍在纽约的霓虹中找到了共振频率。在这座全球文化与创新的中心,她的视野被进一步拓展—设计不仅是视觉表达,更能渗透到产品、用户体验,甚至整个品牌叙事之中。她师从Palantir设计总监Jenny Fan与跨学科艺术家Kevin Siwoff,学会用商业逻辑与数据分析解构设计,又用设计思维重塑商业。

从纽约大学(NYU)毕业后,王露萍进入全球前10的加密货币交易所,担任高级用户体验设计师。之后,她与多家硅谷和纽约地区的高新企业深度参与多个重要商业项目,在实践中不断打磨自己的设计语言。在与不同品牌合作的过程中,她凭借其独特的视角和创新能力,屡获行业认可。她的作品曾荣获十多项国际设计大奖,包括纽约产品设计奖、德国红点设计奖、Muse创新奖和IDA设计奖等。她的风格前卫而多元,理念前瞻且独特——在商业与艺术的交汇点,她始终寻找着新的可能,让设计成为推动时代进步的动力。

创始人的Now What时刻

真正促使她开始重新思考“设计的边界”的,是一系列让她印象深刻的创业公司合作经历。73%完成A轮融资的初创企业会在18个月内遭遇"战略失焦症"——产品功能堆砌却失去核心价值锚点,用户增长曲线与品牌资产积累出现倒挂,组织规模扩张反而导致决策效率衰减。这种现象被王露萍定义为"Now What时刻":当资本、资源、期待同时涌入,创始团队突然发现原有的增长飞轮开始空转。“你想象一下,一个团队终于拿到了顶级孵化器的 offer,有了投资人的关注、一线导师的支持和数倍增长的资源、但战略的复杂度也在同步爬升……这时候他们突然发现,原有的产品逻辑开始崩塌、团队协同出现裂痕、市场与用户之间的距离反而被放大。” 王露萍说道,“那一刻,他们意识到:下一步不是简单的加速,而是如何用对的方式跑在正确的方向上。而这恰恰是大多数成长型公司最容易忽视的盲区:设计 。”

这正是她创立的Invention Square试图解决的核心命题:当创业公司跨越从0到1的生死线,却在从1到100的加速阶段遭遇"战略迷雾",如何系统性地将创新与战略、用户需求和组织协同结合起来。如今的 Invention Square,已然成为中美两地多家高增长科技公司的关键合作伙伴。其客户涵盖人工智能、生物医药、区块链、消费科技等前沿领域,其中不少已获得 a16z、红杉中国、YC、奇绩创坛等顶级投资机构的青睐。

当创新团队变成“孤岛”

在她对“Now What时刻”深刻洞察的基础上,王露萍开始思考为什么许多公司在面对这个转折点时常常无从下手。在一次穿梭于欧洲的调研行程中,王露萍走进了一家跨国巨头的“创新实验室”。墙上贴满了色彩斑斓的头脑风暴贴纸、3D打印模型和用户画像板,这些看似前沿的标志原本应象征着一家企业对未来的探索野心。但几天深入调研之后,她意识到现实远非表面那般光鲜:“这些团队各自为战,甚至互相竞争资源、争夺预算,最令人惊讶的是,他们的创新工作和公司核心业务几乎没有任何联系。”王露萍回忆道,“更糟糕的是,基层员工几乎对创新毫无兴趣,因为他们的绩效考核完全基于短期业绩,根本不会去冒险支持新的想法。”

这并不是一个孤立的案例。从硅谷到欧洲,从传统制造业到金融科技,王露萍发现,即便是管理顶尖的企业,也可能在创新管理上陷入困境,“很多公司都在创新上投入大量资源,但却没能建立起真正驱动创新的体系。”王露萍表示,“当设计只能待在产品或营销部门,无法进入战略决策层,它就永远无法真正驱动创新。” 这一认知不断被后续的咨询项目验证——无论客户规模多大,技术多强,甚至不乏获奖的设计案例,企业的创新依旧面临“走不出实验室”“无法规模化”的困境。

CDO式思维:如何打通创意与商业落地之间的断层

2015年,苹果设立了全球首位首席设计官(CDO)职位,Jony Ive 将设计的力量从“外观”拉升到“战略”。在王露萍眼中,这一角色的精髓并非“艺术”,而是“架构”。“真正的CDO是构建企业'看世界’方式的人,不只是给产品换一张脸,而是为企业重新定义价值交付的方式。”她说道,“在 Invention Square,我们通过 CDO 模型帮助初创企业构建起一种跨越产品、品牌、用户体验与组织内部协作的整合能力。这种能力,一旦形成,企业就具备了对抗不确定性的真正底气。”

在她看来,这种价值不止适用于初创公司,更适用于一切渴望变革的组织。她指出,很多大公司虽设有创新实验室,却仍无法打通创意与商业落地之间的断层。而这一“桥梁”的核心,本质就是设计——但不是传统意义上的设计,而是具备架构力、整合力与前瞻力的战略性设计。她将这种设计视角称作“CDO式思维”。这种思维,最初在她与多家获得顶级风投支持的初创企业合作中被逐步验证。她发现一个共通现象:几乎所有企业都进行了不同程度的设计投入,但真正产生指数级成长的,只是极少数。“不是他们不会设计,而是他们不会战略性地设计。”王露萍指出,“你可以在他们的 Pitch Deck 中看到惊艳的视觉包装,但真正走进产品体验时,会发现用户路径断裂、功能堆叠、品牌叙事缺乏一贯性。问题并不出在执行层,而是缺乏一个能够整合'用户价值 + 技术路径 + 商业模型’的CDO角色。”

这也是为什么 Invention Square 的定位并非传统“设计外包商”,而是“外部 CDO 合作体”:进入一家公司的核心项目中,站在创始人、产品负责人和市场负责人中间,构建一套围绕用户体验和品牌长期价值的增长系统。他们的服务涵盖六大维度:从产品设计、用户体验优化、品牌塑造、跨部门协同,到创新实验室构建和高管赋能培训。每一项都是 “解构”——解构商业逻辑、用户需求、组织协同中的关键问题,然后用设计去重新拼装。

如果说市场上大多数设计咨询公司是企业的“外脑”,Invention Square 则更像是嵌入式的CDO,站在企业增长曲线的拐点上,以设计为引擎,重构产品逻辑、用户体验、品牌语言乃至整个组织的创新节奏。他们不仅提供 UI/UX、品牌塑造、VFX 营销和增长策略,还以设计为媒介,协助创始团队在 Now what 时刻构建企业的长期创新能力。“CDO 不是一个头衔,而是一种在关键节点连接用户、产品和未来的能力。” 王露萍补充道。

对于那些站上成长加速器舞台的企业而言,Invention Square 提供的,正是将短期爆发力转化为长期竞争力的结构性能力—设计即战略,设计即增长。“我们不只是交付一份品牌方案,而是帮助创始人一起定义问题、试错、修正、再试错。”她说,“真正让一家初创公司进入加速状态的,从来不是某一个单点解决方案,而是一个能适应变化、引导选择、统一组织方向的设计系统。”

Invention Square 的创新哲学:动态协同设计

如果说“CDO式思维”是Invention Square定义未来企业架构的一把钥匙,那么“动态协同设计”就是驱动这扇门真正打开的齿轮系统。

真正能支撑企业可持续创新的,不是一时的创意爆发,而是一套可复制、可迭代、能激活团队共创潜力的系统性设计框架。基于这样的洞察,她和团队打造了 Invention Square 的核心哲学——动态协同设计。在谈及 Invention Square 的创新哲学时,王露萍显得格外热情。她强调,成功的产品设计必须围绕三个核心要素展开:用户的真实需求、可行的商业模式,以及能够支撑愿景的技术手段。

王露萍指出,传统的商业策略往往专注于如何将资本迅速投放市场,但这样的方式并不总能带来长远成功。以消费电子行业为例,智能手机公司曾试图通过生态闭环锁定用户,然而这并未显著提升市场份额。相似的趋势也出现在智能家电行业,尽管各大品牌不断推陈出新,功能升级,但用户的核心需求—无缝体验与人性化交互,往往被忽视。

与其单纯依赖技术突破,Invention Square 采用的是一种“动态协同设计”策略。这一理念的核心在于,创新不应是孤立的过程,而是多方力量在不同阶段的有机结合。王露萍分享了一个案例:在与银行合作设计数字化服务时,银行最初希望通过更先进的生物识别和智能屏幕提升自助服务率。然而,Invention Square 的团队在用户研究中发现,市场对金融科技的信任度存在地域差异,最终,他们将数字转型项目拆解为多个认知层级,从“界面友好”入手,逐步推进到“智能引导”与“自助完成”。“我们不是一上来就推翻原计划,而是设计了一种'用户适应曲线’,让改变有节奏地发生。”王露萍回忆,“这不仅提升了项目成功率,也重建了用户对品牌的信任。”

这种“动态协同设计”方法不仅适用于产品创新,也深深嵌入 Invention Square 的企业文化。在团队内部,头脑风暴有一套明确的原则。首先,所有想法都值得被讨论,而非一开始就被否定;其次,鼓励“跨界思维”,即让不同领域的知识相互碰撞,以寻找意想不到的创新点;最后,强调“迭代共创”,任何想法都应该经过实验、调整和优化,而非一蹴而就。

当被问及 Invention Square 的团队与传统设计公司的不同之处时,王露萍提到,公司内部的跨学科协作至关重要。“我们不仅仅是设计师或工程师的组合,每个项目团队都是一个微型创新生态:既有产品设计师,也有系统架构师、行为经济学家、甚至未来学家,以确保我们的解决方案符合全球市场的长期发展趋势。他们有一套被团队戏称为“脑暴黑盒”的机制:每一个设计挑战都要先经过“跨学科拆解”,从用户、技术、商业、文化四个视角提出假设;接着由不同背景的专家提出初步构想,再进入快速迭代与原型实验的阶段。

“一个好点子不是等出来的,是讨论和摩擦出来的。”她说,“哪怕一个建筑师也可以在数字产品的体验设计中提出结构性的意见。”在这样的文化下,团队内部被鼓励质疑权威、质疑框架、甚至质疑项目本身的意义。王露萍笑称,“就像设计界的试飞员,每一个原型都值得试飞。”她相信,真正好的创新不是孤立的,而是一个动态协同的过程,需要不同领域的智慧共同推动。王露萍总结道。这一理念,也成为 Invention Square 在全球创新领域不断前行的核心驱动力。

设计即组织系统、增长引擎与文化触点

在这个技术爆炸、资本频闪的时代,我们见过太多“快公司” 迅速拉高估值,堆砌功能,制造声量。但真正能够走得远的企业,往往是那些能够持续重构自身价值体系的组织。王露萍和 Invention Square 所倡导的,正是一种从“表象设计”迈向“系统性设计”的路径:不依赖某个具体岗位,而是通过一种架构性的思维方式,让设计成为连接用户、组织与未来的操作系统。

在与几十家处于关键转型期的初创企业共创的实践中,Invention Square 已经构建起一套独特的嵌入式设计模型,从最初的产品体验重塑,到后期的品牌再定位、内部协同机制优化,乃至创始团队的战略更新。而她所提出的“动态协同设计”哲学,恰恰回应了当下企业在高速发展中的“真实焦虑”:用户需求快速迭代,组织内部认知错配,产品更新跟不上战略变化。她不再相信“闭门造车”式的创意发明,而是推崇一种“多维认知拆解+快速原型实验+全局共创迭代”的方法框架。在这个框架中,设计不再只是UI界面或品牌包装,而是成为穿透业务核心的理解语言和行动路径。

Invention Square 的另一个重要使命,是推动设计思维成为企业文化的一部分。“在 Now what 时刻,创始人往往处在高压与决策密集交错的状态下,任何一个判断都可能带来指数级放大效应。”王露萍解释道,“这时候设计的价值不在于出多少方案,而在于协助他们建立思维框架、判断机制、共识路径。” 她强调:“设计不是部门,而是一种组织能力。”真正有远见的创始人,会在产品形态成型之前,就把设计内嵌进企业的底层逻辑中。它既是认知工具,也是战略导航——涵盖品牌、用户旅程、增长通路与团队协同等多重交叉结构。

“我们很多客户说,Invention Square 改变了他们对'设计’的定义——从视觉,到结构;从交互,到战略。”王露萍笑了笑,“我觉得这就是最好的评价。”

Q&A

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Q1:在您的职业生涯早期,您对设计的认知是什么?是否曾有某种“执见”?

在职业初期,我对设计的理解很直接:它是解决问题的工具,是创造“好看”的东西。那时候,我痴迷于形式语言,追求视觉上的独特感。我也曾经相信,设计和商业是有距离的,甚至是矛盾的。一个作品越“纯粹”,就越应该远离市场干扰。这种认知在当时给了我很多创作上的自豪感,但也无形中筑起了一道墙。

Q2:您如何意识到这些执念变成了一种限制?

有一次,我为一家web3公司设计一款产品界面,团队对我的设计评价极高,但几个月后,他们放弃了这个版本。我很困惑,深入了解后才发现:我的方案虽然美,但脱离了他们的用户节奏,也没有考虑到技术实现的可行性和商业路径。那一刻我意识到,设计不是艺术的独白,而是多维关系的协调。执着于某种形式感,其实是忽略了设计真正的责任。当设计师只关注“如何被同行膜拜”,而忽视“如何被用户需要”时,设计就沦为一场成本高昂的行为艺术。

Q3:打破固有观念后,您的创作视角发生了什么变化?

我开始从“做一个好看的东西”转向“设计一种正确的关系”。这包括用户与产品的关系、组织内部的协作关系,乃至品牌与社会文化的关系。设计从一个解决视觉问题的职能,变成了我观察世界、理解人性的入口。东方哲学中的“无为而治”“中庸之道”也开始渗透到我的方法论中,让我懂得如何顺势而为、借力打力,而不是强行控制结果。

Q4:您的作品如何体现“破界”思维?

我始终相信,“破界”不是为了标新立异,而是为了在看似不相关的领域中找到连接点,从而激发新的认知。例如我为多家国际博物馆设计的VR学习应用,本质上就是一次教育与技术、文化与交互之间的跨界探索。我们不是在还原展品本身,而是在重构人如何与知识发生关系的方式。这种设计,逼着我们去理解不同文化背景下的学习行为,也让团队在语义层、情感层上建立了更深的用户理解。

当然,不是所有破界项目都能立刻落地。在VR博物馆项目中,技术成熟度和运营逻辑的限制确实带来了一些现实挑战。但对我来说,这类项目最大的价值,在于它们提前打开了一条“未来的通道”。它们也许不是当下的盈利点,却是构建企业长期判断力和系统思维的起点。我们在那个过程中积累的用户行为洞察、交互模式创新,反而在后来金融、医疗、零售等行业的落地项目中起到了关键作用。

真正有长期视角的团队,会把这些“未完成的探索”视为设计资产,把失败和试错当作认知跃迁的催化剂。设计不只是交付结果,更是升级思维的过程。

Q5:东方哲学对您的设计影响是什么?

很大。我常说,我是用“西方工具”做“东方思维”的人。比如,“道法自然”让我懂得设计不该是强行塑形,而是去除多余、让结构自己说话;“无用之大用”提醒我,真正重要的东西往往看不见,比如信任感、空间感、节奏感。还有“空即是色”——它让我理解设计不是填满,而是留下空间,让用户自己去感受和诠释。设计,不是一种宣言,而是一种邀约。

Q6:你自己是如何持续进化的?

我是一个永远在路上的人。我特别喜欢观察别的行业,比如城市规划、建筑学、认知心理学、语言学……这些领域常常给我新的视角,让我意识到设计其实就是一种“跨界的科学”。

Q7:如今的设计行业,最大的挑战是什么?

我认为是“形式的快感”太容易获得,导致“意义的深度”被压缩。AI工具飞速发展、模板泛滥、审美同质化严重,设计变成了“更快、更便宜、更像样”。这本身没错,但问题在于:如果我们不持续思考“为何而做”,就很容易陷入低质量的重复劳动。真正的挑战不是技术的变化,而是设计思维的稀缺。

Q8:如果让您定义“未来的设计”,它应该是什么样的?

我希望它是“有温度的系统思维”。未来的设计不只是为了满足需求,而是去塑造需求,引导行为,甚至调和人机关系。它既要连接技术与人性,也要平衡效率与情感。设计师不再是“做图的人”,而是“创造秩序的人”,用系统化的视角,让混沌变成结构。最终,它应该是一种创造新世界方式的能力。

Q9:您对年轻设计师或创业者有什么建议?

找到自己的“内在坐标”。别太早定义自己做哪一类设计,而是先问清楚:我希望通过设计解决什么问题?连接什么人?传递什么价值?跳脱“工具人”的身份,把自己看作“思想的搬运工”。还有一点很重要:要敢于表达。这个时代的设计师,不只是执行者,更是叙述者。

来源:《中国经贸》4月刊

编辑: 崇文