领导者高效能管理智慧大全（五）

　　作为一个好的领导者，要有"不选择上司"的觉悟。无论上司与自己的思想、性格、作风等方面有什么差异，都应该尊重上司，并心悦诚服地接受其领导和管理。这里有几个问题值得注意：一是不要当众开上司的玩笑，使他下不了台。这种玩笑只要有一次，上司可能就永远不会忘记你。二是不要在背后议论上司。特别是在与别人交谈时，不要有意抬高自己，贬低上司。作为一个好的领导者，不仅要做到不在背后议论上司，而且要多向别人介绍上司的长处和政绩，以树立上司的威信。三是要努力为上司争光，能够在适当场合给上司的脸上贴金。这样，领导者肯定能够得到上司的认可与提拔。

　　你的上司是个只愿把握大局的人，还是个事无巨细皆不放松的人？如果你向一个只愿把握大局的人汇报上一大通细枝末节，那么你俩很快就都会烦的。你也许会认为你对某项工作是如此地殚精竭虑，而你的上司却漠不关心，其实这样想就错了。一位只愿把握大局的上司会认为你该把所有基础工作都做好，否则他就不会信任你。你的上司可能只注重结果。如果你早些了解上司的个性，你俩的合作就会愉快得多。

　　上司是否知道你干什么工作，并对你有较高的评价呢？许多人都认为，如果他们表现好，工作好，迟早会传到掌权人物耳中的。可是，情况一般不是这样，很可能你工作相当出色，可别人却不知道。在这方面处置得当的领导者总是设法表现出自己很称职，设法让别人看到自己做的事情，争取得到一个工作干得好的名声。上司往往把这样的人看作是崭露头角的优秀领导者和能人，"不打勤，不打懒，专打不长眼的"说的就是这个道理。

　　获得上司的赏识，是领导者成功的第一步，因为没有信任的合作，是绝对不可能长久的。

　　2.赢得群众的认可

　　个人的成功往往和其所处的团队是分不开的。积极健康的人际关系，愉快的工作环境，能有效地促进你事业的发展和成功。具有合作精神、轻松愉快地与他人交谈，和谐地与人相处，往往是你广结良缘，或成为团体领导者的先决条件。用微笑敲门，用赞美沟通，你便拥有了打开成功的钥匙。

　　JR人才调查中心的一份调查报告显示："中国每100位头脑出众、业务过硬的人士中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以活动成功。他们共同的心理障碍是：难以启齿赞美别人。"

　　英国《名人》杂志是举世皆知的名刊，它下属的名人研究会对英国500位薪水较高的企业高级管理人员和300名政界人士进行调查表明：其中93.7%的人认为人际关系顺畅是事业成功的最关键因素。

　　在现阶段，领导者晋升的方式一般主要有以下几种：

　　（1）推荐委任。推荐是推荐委任的关键，一般推荐还分为：单位推荐、群众推荐、侧面推荐几种。前两种是下级向上级的系统推荐，后一种推荐则是了解某人的单位或个人向被推荐者的上级或向一个新的单位推荐，上级根据推荐考察合格后方可委任。

　　推荐干部往往根据工作的特殊需要，如某个岗位、某项工作、某项职务缺乏某方面的专业人才，而选拔、选举中暂时又难以发现这方面的人才，就只有通过推荐。被推荐的人也具有某方面的特长，当然，考察时还要考察这个人的综合素质和基本素质。

　　在当今社会中，由于人才机制的改革和人才流动政策的实施，侧面推荐越来越重要。跨单位、跨行业、跨部门、跨地区的人才流动，都需要侧面推荐。如果较好的利用侧面推荐，就需与推荐方搞好关系，当然还要注意信息流通，使自己的才能被推荐者发现。因为推荐的人对被推荐的人一般了解比较全面、深刻。

　　（2）群众选举。现在群众选举越来越普遍，对领导者的晋升也越来越重要了。选举对一个人的提拔有以下几个方面的影响：

第50节：赢得群众的认可　　

　　①群众选举是证明一个人的威信大小的证据；

　　②群众选举是在广泛的基础上对人才的考验，有一定的真实性，也有筛选性、竞争性。因此，要争取多数选票，才能顺利晋升；

　　③在选举中要塑造好自己的形象，开放的人较受欢迎；

　　④选举的标准包括一个人的能力、成绩、人缘、为群众谋利益的积极性如何等等各方面；

　　⑤生活作风、群众关系、精神风貌、人品也是获得选票的重要因素。

　　制定一个全面、具体、可行、针对性强、有创意的施政纲领至关重要，所以，想以此作为晋升突破口的领导者平时就要深入群众，了解群众呼声和需要。

　　（3）民意测验。民意测验是上级任命选拔人才的重要考核手段，因此你必须了解民意测验的特点：民意测验是对被选举者的初步考验，是重要的反馈信息，被选举人可以根据这种反馈信息对自己做适当的调整；民意测验是非正式的，其参与价值有限，也不必过于注重它的结果；民意测验主观性强，不太正规。

　　不过"百姓心里有杆称"，"民心不可欺"，"水能载舟，也能覆舟"。作为一个领导者，凡事不应违背民意。

　　比如某公司的部门经理刘女士，因一丝不苟、坚持原则而获得公司高层的一致好评。本来，这些做法不能算是缺点。但在手下众多员工的眼里，该经理的做法与其他部门经理却非常不协调，与公司的整体氛围也严重不符。大家得出结论：这个部门经理太苛刻了。最后，大家联名给上司写信，要求撤换该经理。其他部门经理，也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，人事部门一测评，她的称职票还不够半数呢，公司高层经讨论后，撤了刘女士的部门经理职务。

　　可见，只有处理好自己与同事的关系，你才会取得更大的进步。在公司里，与同事即使合不来、不喜欢，也必须继续一起工作下去，因为它是公司，而不是学校，有它的游戏规则。因此不要太过本位主义，只相信自己的看法，意见没有绝对的对与错，要经过切磋琢磨，才能去芜存菁，得出最理想的结果。

　　领导者每天要花一定时间帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到总目标。你只有充分调动了大家的积极性，赢得了大家的认可，有了深厚的群众基础，建立了群众威信，才能达到晋升的目的。获得大家的支持是你获得晋升和加薪的关键，为此，你要寻求能够提建议并对你有所帮助的人以促使你不断进步。只有这样，你才会在职场上如鱼得水，你进入公司顶层只是一个时间问题。

　　3.获得下属的支持

　　获得下属的支持，是升职的关键。在有些领导者的头脑中，做个好领导的关键是要做好上司安排的工作，讨上司开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，下属的支持才是升职的关键。

　　常言说："好花须有绿叶扶"，"好汉须有朋友帮"。领导者善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，使上下精诚团结，通力合作，是取得领导绩效的关键，更是一名领导者升职的基础。

　　美国克莱斯勒汽车公司总经理李·艾柯卡是知名度很高的世界经济强人，他之所以在公司里一度被委以重任，其中一个很重要的原因在于他善于调整他与下属员工之间的关系。他常说，我真希望有所学校能教会领导者怎样去同下属打交道，倾听他们的意见。在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们"釜底抽薪"，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。

第51节：获得下属的支持

　　一个领导者能够下属员工的支持，必须做到以下几点：

　　（1）领导者只有充分信赖下属，关心下属，才能赢得下属的支持。信赖的基础是相互了解，了解下属才能关心下属，关心下属才能赢得下属的支持，赢得下属的支持才能成就大事。

　　历史上最好的例子是拿破仑与他下属的关系。拿破仑非常了解他的下属，能叫出手下全部军官的名字。他喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，马上就会用他的名字跟他打招呼，谈论这名军官参加过的某场战斗或军事调动，并不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况。这些做法使他的下属非常吃惊，他们的最高统帅竟然对他们的个人情况了如指掌。军官和士兵在同拿破仑的交谈中备受鼓舞，因而对拿破仑忠心耿耿，以至血洒疆场。

　　国际知名企业的领导者也十分重视情感管理，并把人性渗透到管理之中，融情感于理性。"用人之神"松下幸之助时刻不忘与员工进行感情沟通。他认为，企业是人做出来的，带人要带心。作为一名领导者，最不能得罪的，就是广大的人心。能否掌握住人心，往往关系到事业的成败。他时常向登门求教的后辈年轻企业家说："一方面，你要管理得当，别伤害大家的上进心；另一方面，又要表现出自己对大家的关心。在下了一道命令之后，自己也要投身到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖，事业才有前途可言。"

　　（2）勇于负责，承担起领导者应负的责任，下属会更加钦佩。人们都欣赏和钦佩那些敢作敢当、勇于承担责任的人，尤其是在武侠剧中，这样的人都是"大侠"级的人物，是人们行为做事的楷模。同样，在企业里，员工们也希望自己的上级领导是敢作敢当并能勇于承担责任的"大侠"。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。

　　（3）领导者要把握好批评的分寸，即使下属犯了错误，也不要没鼻子没脸的批评个没完没了。有道是你表扬下属他可能记不住，批评一次他可能记你一辈子。

　　一次，美国空军著名的试飞驾驶员鲍伯·胡佛完成任务飞回洛杉矶，在300呎高的地方时，刚好有两个引擎同时出故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽无人伤亡，但飞机却已面目全非。在胡佛检查飞机用油时发现，这架螺旋桨飞机装的竟是喷射机用油。

　　回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工，你可以想象出胡佛的愤怒。然而，这位自负、严格的飞行员却没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围住工人的肩膀说道："为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我的F-51飞机再做修护工作。"而此时，年轻的机械工早为自己犯下的错误痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。这位机械师后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以后，胡佛的飞机维修从来没有发现任何差错。由此可以悟出，一个人只有尽量去了解别人，尽量设身处地去想他为什么这样，这比起批评责怪还要有益得多。

　　领导者对待下属所犯的小错误，有时候要睁一只眼，闭一只眼。对于一些无关紧要无伤大雅的过失，应尽量不予计较，尤其是刚升迁不久的上司更应处理好与下属的关系。

　　满足不同层次的人的不同需求，才能满足自己的需要。作为领导者首先要经常站在下属的立场上想一想："如果我是他的话……"做到这一点，也就掌握了如何支配他人而使自己获得成功的决窍。

　　要想马儿跑得快，还得把鞭摔。给予适当的压力和挑战，让你的下属有事可做。

第52节：目标是一盏心中的明灯

　　此外，你还要善待别人的不同意见，这对自己的成功有着不可估量的积极意义。不要正面反对别人的意见，不要太武断，文字或语言上措辞不要太激烈，并聪明地接受忠告和教训。

　　第十四章领导者借力之后怎么"行"

　　"力"借到手了，那么接下来应该怎么"行"呢？作为领导者，首先不要被这些潜能巨大的"力"弄得眼花缭乱，无从下手。其次，要理清脉络，找准目标。因为目标是你心中的一盏明灯。之后，则是做好计划，扮演好执行的角色，将自己的抱负付之于行动，实现心中的梦想。

　　1.目标是一盏心中的明灯

　　在1984年东京国际马拉松邀请赛和1986年米兰国际马拉松邀请赛上，名不见经传的矮个子选手山田本一出人意料地两度摘冠，从而引起人们的极大关注。面对蜂拥而至的各种议论、猜测，山田本一听之任之，不做任何解释。直到10年后，他才在自传中揭开谜底："每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路仔细地看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去，40多公里的路程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。"

　　也曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。

　　甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

　　乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走2个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说："大概刚刚走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。

　　丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。

　　这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

　　领导者是组织的"头儿"，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立臒标，提供行动的方向。所谓"领导"，就是要为成员们"指导方向""领而导之"。只有这样做，方可称得上"领导"。但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得"目标的确是管理的基础"这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的"头儿"所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基认为领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

第53节：知道为什么而干

　　韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说："他们知道为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。""知道为什么而干"这一点不仅对军人是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。目标明确了，动力和斗志也就随之而来。抗日战争期间，出现了国共合作的局面，那是因为要齐心协力把日本侵略者赶出中国去；解放战争期间，出现了农民子女踊跃参军的现象，那是因为农民们要打土豪分田地，吃饱肚子；抗美援朝期间，出现了雄赳赳气昂昂跨过鸭绿江的场面，那是因为我们不许侵朝的战火烧到家门口，要保家卫国。所以，不论在何时何地，每一位领导者必须给自己确立个目标，给下属明确个方向。大部分领导者都明白：一个不把目标传达给下属的领导者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调下属的活动。

　　西华·莱德是英国知名作家兼战地记者，二战期间，他从一架受损的运输机上跳伞逃生，落在缅印边境的一片丛林中。当地人告诉他，这儿距印度最近的市镇也有140英里。对于习惯于以车代步的西华·莱德来说，这几乎是可望而不可及的路程。为了活命，西华·莱德拖着落地时扭伤的双脚一瘸一拐地走下去。不过战前研究过心理学的西华·莱德知道如何才能让自己轻装上阵，他努力地控制自己不去想那个让人倍感沉重的数字。奇迹发生了，西华·莱德回到了印度。

　　这段故事公诸于世后，在他的家乡肯德郡引起了不小的轰动，许多年轻人把"走完下一英里"作为自己的座右铭，而这恰恰是西华·莱德在途中的惟一念头。

　　二战结束后，西华·莱德接了一个每天写一个广告的差事，出于信任，广告商并没跟他签订合同，也没明确一共要写多少个广告。心无旁骛的西华·莱德就这样不停地写下去，结果连续写完了2000个广告。他在事后很有感慨地说："如果当时签的是一张写2000个广告的合同，我一定会被这个数目吓倒，甚至把它推掉。"

　　有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。

　　领导者设定组织目标的过程比较复杂。领导者和员工对目标一定要有详尽的了解和认识，既要明确目标是什么，它怎样发挥作用，又要明确为什么要这样做。目标管理的关键是目标的合理设定。在设定目标时，领导者必须把握以下几条标准：

　　（1）目标要明确而灵活。真正具有可考核性的目标是很难确定的，尤其是要求这样的目标每年、每季都始终具有适度的"紧张"，即"不跳够不到""跳一跳够得到"的合理程度。这一点不容忽视。并且这个问题也是目标管理能否取得成效的关键。

　　领导者设定组织目标必须经历一个由上到下，由下到上，反复商定的过程。这样确定下来的目标才具有科学性，才能让员工接受。一旦领导者经过深思熟虑和周密计划设定目标之后，就不能轻易改变。如果目标经常改变，这样的目标也就不能称其为目标了。海尔集团对上下一致同意的目标就坚定不移。厂报《海尔人》曾发表过员工的评论："谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子和面子。"

　　当然，目标并非永远不变。如果在组织的目标已经修改、计划工作的前提已经发生变化或政策已经改变的情况下，仍然要求领导者为已经陈旧的、原定的目标而奋斗，这就是愚蠢。所以，海尔的目标可谓既确定又灵活，"每天提高1%"。

　　（2）目标要长短相配合。一个机关单位或企事业单位的目标按其实现期限划分，可以分为长期目标与短期目标，两者只有形成一个整体，管理中的计划工作才会有效。事实上，在几乎所有的采取目标管理的经营系统中，所确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的，有的只有一个季度或更短的时间。其原因是单位的外部环境可能变化，各级领导者难以做出长期承诺。但是过分强调短期目标，就可能损害长远的利益，显然这是很危险的。当然，这就意味着，每个领导者必须总是要确保他们自己的现行目标，像其他短期计划一样，有助于长期目标的实现。

　　（3）要从以往的经验中寻找。领导者设定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本单位或近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难，难的是如何去完成目标。

第54节：制定切实可行的计划

　　（4）在定目标时要关注结果。在开始设定目标的时候，作为领导者就要必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能以及如何去实施。

　　现在很多领导者在定目标的时候，只管描绘美好的明天，而不考虑凭借自己部门和下属员工的能力能不能达到。比如说一个企业制定销售目标，在市场竞争激烈的情况下，要保持200万，下属员工的能力都需要有个很大的提高，更别说去提高目标了。如果目标是400万，怎么办呢？它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工们的技能，或者可能就得换人了。

　　2.制定切实可行的计划

　　领导者的基本使命，在于借下属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易企业应如此，制造、金融及保险企业亦应如此，政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以领导之道在于借力，高层领导借中层领导的脑力，中层领导者借基层领导者的脑力及体力，基层领导者则借现场人员的体力，现场员工则借本身体力及可用的机械力。

　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去"人"的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认并身体力行。领导者借用下属力量的方法可简分为二，第一为"计划"，第二为"控制"。

　　所谓"计划"是泛指所有决定未来要求下属完成的"目标"及采用的"办法"（亦称"手段"）的用脑思考过程。这一过程必须充分利用"大脑"的创新功能，而非利用"小脑"的反射及守旧功能，方能开发新产品，开拓新市场，制定新制度，发展新技术。

　　整套的计划包括：

　　（1）确定市场需求和顾客需要；

　　（2）研究市场环境变化及竞争者的行为；

　　（3）自身的优势及劣势；

　　（4）设定行业、产品及盈利产销等数量目标；

　　（5）设立达成这些目标的策略及作业性方向及步骤。

　　要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图、材料款，然后应有水电工、木工、油漆工、砖瓦工、钢筋混凝土工等等。这样才能使房屋如期竣工。同样的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的"计划"？

　　计划是领导者做好生产、经营和管理的基础，领导者必须对未来组织的发展进行认真考虑，并就劳工、资产、土地、物料、资料来源等方面做出明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念之后才能开始拟定计划。

　　领导者必须先知道完成一件事情或生产一件产品所需的时间，才能拟定计划的进度，要拟定各种可行的计划进度，就要考虑员工的稳定程度、机器的产量、存货的水准、设备的可用性等。拟定计划必须考虑它的适用性，特别是在它的时间方面，领导者常常面临一个问题：计划应该是长远的，很显然，计划周期越长，决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易于拟定而被忽略。领导者拟定计划的原则不仅适用于制定计划，而且适用于执行计划。拟定计划的原则与计划本身的性质和职能相关，把握好这些原则，能使计划更加切实可行，执行计划更为有效。

　　（1）讲究效率的原则。每个领导者做任何一笔投资时，应先考虑这笔投资会给自己带来多大利益，获取这些利益耗费的成本是多少，最后再决定是否投资。我们做任何事情都要考虑投入与产出的比率，大家都希望投入小、产出大、效率高，但事实上要正确计算出这个比率并不容易。

　　如果制定一个计划，它可能使得目标得以实现，但它花费太高，这种计划是没有效率或缺乏效率的。比如从上海到北京，如果你不是赶时间就没有必要买昂贵的飞机票。不过，前提是你的经济能力一般，处于工薪阶层。并不是说你买不起一张飞机票，而是它带给你的利益比你付出的成本要低得多。

第55节：充分协调的原则　　

　　这是一种生活哲学，让每一种耗费都能产生更大的效率，包括时间、精力、金钱等等。有的时候，只计划直接耗费的费用是不够的。在拟定计划时，往往面临选择，因为达到某一目标可能会出现多种选择，此时，你还应考虑当你做出某一选择时所失去的和所得到的。宗旨只有一个：追求高效率。

　　（2）充分协调的原则。计划有长期计划和短期计划之分，这"长""短"只是相对而言，无具体的时间规定，它们与长期目标和短期目标大致相对应。

　　有的领导者在制定计划的过程中，经常出现的错误是短期目标不考虑长期计划的实现。因为人们在制定短期计划的过程中，一些情况会发生变化，特别是受到眼前利益的诱惑，放弃了长期计划，而制定出无助于长期计划的短期计划，这种做法可能会获取暂时的短期利益，但从长远来说，将使长远利益受到损害，甚至是致命的损害。

　　长期计划和短期计划一致是十分有必要的。用长期计划指导短期计划的制定与执行，其目的是为了保证长期计划得以实现。长期计划有时候并不能取得及时的利益，甚至会牺牲暂时的利益，但是这种牺牲是保障长期利益实现的前提。刘少奇曾说过："我们要学会吃小亏，占大便宜。"一个有远见的领导者不会因为获得暂时的利益而放弃长期的计划，而许多未成功的领导者就缺乏这种远见，不能使长期计划和短期计划协调一致。如果短期计划得以一一实现，长期计划就不会遥遥无期。

　　（3）灵活机动的原则。一般情况下，计划往往是在对未来作好预测的前提下制定的，但即使是最精确的预测，也难免会有一些突发事件和偶然事件发生。因此，制定计划时一定要保持灵活性。如果你的计划中灵活性越强，由突发事件和偶然事件带来的风险就越小。

　　领导者一定要灵活应变。灵活应变不是说改变计划的方向，而是改变计划的方式。比如说，从上海到北京，你原本打算坐飞机，但天气发生变化，航班延迟两天。此时，你可以考虑去坐火车或是汽车。

　　有一些生性固执的人死钻牛角尖，不知道随机应变，撞得头破血流，也不愿意改变一下方式。就好像有人走路，途中遇到一堵墙挡住了去路，你不知道绕过墙继续前行，而是采取硬碰硬的方式--撞墙，结果可能是墙撞倒了，你也被送进医院了，甚至墙还没倒，你已经不省人事了。可能这种明显的傻子没有，但在复杂的环境中，人们往往不容易辨别自己的行为是不是在犯傻，"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，人受主观意识支配时，判断力就不强了。人们常说："恋爱中的女人智商为零"，其实也就是这个道理。

　　有的人一旦情况发生变化，就手忙脚乱，无所适从，甚至吓得赶紧往回走。看到一座山，认为此路不通，达到目标已不可能，干脆放弃，却不知道车到山前必有路。这种人制定计划时，很容易偏离总目标，甚至与总目标背道而驰，结局更糟糕。成功的领导既能使计划坚持原来的方向，也注意把握其灵活性。

　　（4）思维开放的原则。领导者制定计划和执行计划通常犯的错误是就事论事，实行封闭式管理，不考虑其他因素，如环境因素等。所以，这样的计划往往是不切实际的。有的领导者将计划制定得十分具体详细，但却不考虑这一计划的背景条件。比如，有人想开一家商店，计划得特别好，房子、商品、雇佣人员等等，可是他把商店开在一个偏僻的地方，根本就没有消费市场。所以，计划应是开放的，必须考虑多方面的因素。

　　一个人的发展离不开社会环境和自然环境，如果不考虑这些因素，往往缺乏发展的土壤。就像一棵树苗要长成大树，不能离开阳光、空气、水分等自然条件一样。离开了这些条件，一切只能是痴人做梦。不切实际的计划只能如同水中月、镜中花，很美丽诱人但却无法实现。

　　一个思维成熟的领导在制定自己计划的时候，不仅会充分考虑本组织的因素，也会考虑本组织以外的因素，如政治、经济、文化等因素。比如，一个农业工作者如果因迷恋城市的繁华而选择在城市干一项与自己专业无关的工作，还不如到农村发挥自己的专业特长有意义。

第56节：确保督导工作落到实处　　

　　如果一个人只生活在自己的真空地带，那他也只能与自己对话，一旦将自己放入新的环境，若不考虑其他因素，将无从谈其发展。因此说，做事不能固步自封，要放开自己的思维和胆量，与环境相融合，那样计划才可能得以实施。否则，一切只是空谈。

　　3.确保督导工作落到实处

　　罗兰·贝格是世界著名咨询公司罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁。尽管他日理万机，但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都要接触大量各种各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用答录机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的"内部备忘录"。这当然是在完成一个领导者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写上一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大增强。所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，这只做对了一半，另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中"督导"就起着至关重要的作用。

　　武汉钢铁集团的督导办法是"双回路"管理模式。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路，以确保集团公司的政令畅通、事事落实。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。

　　为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出"抓管理靠制度"的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企划、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理转向制度管理，由粗放管理转为规范的细化管理，并落实到办事处、管理处、子（分）公司直至工作站，在落实中细化，在细化中创新。他们认为，各领导层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实，形成两条回路，用"钉子回脚"的作用把各项工作落到实处。

　　人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指领导者对其属下人员失去了控制。

　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有督导的功夫。督导是指上司在日常工作中纠正及指导下属的行为，以期达成目标的活动。假如每一位下属员工都能自动自发，依照上级的指示精神而努力，那就可以不要督导活动。事实上，某些人员常常无法自动自发地去实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　一个单位，从它的领导阶层来看，发展方向、产品结构、销售政策等由高层领导者制定，但是落实单位的政策、推动员工执行任务的责任，则主要依赖中层领导者。中层领导者是员工与领导层的沟通桥梁，他们的责任之一就是平衡单位和员工的利益，令员工愉快地完成单位的指标。领导者大部分时间都要花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类：第一类是领导者自我的发展，例如领导、管理、沟通、计划、组织、协调、控制等；第二类是帮助员工，例如激励、指导、辅导和授权等；第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和制定纪律等。

　　如何去克服困难并把它解决，这是领导者进行督导的首要任务，

　　具体分为以下步骤：最理想的当然是能够预知问题的发生，从而事先制定预防方案；先要分辨问题及征兆，将其分为三类：实际运作（不落实）、人事关系（不合作）、制度结构（不合理）；分析现状持续下去的后果，集中处理可控制的因素；拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响；找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路；评估已经形成的多个方案并做出选择；一旦决策下来并形成决定，在执行初期就必须监督执行；分析决策的结果可否达到预期的目标。

第57节：领导者借力而行：高效能领导的79个管理智慧的戒律　　

　　领导者在进行督导时，要注意通过授权以增强下属员工的责任感，但要注意权力下放的程度。一般来讲，领导者对授权的态度应该是：尽量放手，抑止想要干预的冲动；显示信任，即公开维护、私下补救；永远支持，也就是说下属员工只要尽力，允许出错；取得承诺，并鼓励下属按承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。

　　只有严明纪律才能够使督导到位，执行纪律可以采取以下四原则：预先警告--告诉员工有关的管理规则、犯规的后果，以示警戒；及时处理--遇到违规行为，领导应立即处理，越快越好；号令严明，即依规则处罚，不可轻易宽免，要令行禁止；公正不偏，处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。

　　第十五章领导者借力而行：高效能领导的79个管理智慧的戒律

　　领导者在借力而行：高效能领导的79个管理智慧的时候，除了要把握好用人的尺度，管理的分寸外，还必须掌握一定的操作戒则，该借则借，不该借则不强借。决不能不管不顾的囫囵吞枣、眉毛胡子一把抓，否则，极容易踏入职场的雷区。

　　1.不让别人抓住小辫子

　　有时候，下属会故意给领导出难题，抓住领导生活中的或工作中的某些事来刁难你。这时，你该怎么办呢？

　　有的领导上任伊始就可能会遇到老员工的刁难，这时不能沮丧、失望，而要痛下决心和这些人"斗争"下去，最后肯定会和上下级融为一体，开开心心地、高效率地为单位工作。

　　如果你是个女领导，而周围的人全是男性的时候，你要注意观察情况。一个工作小组的成员也许会对新来的领导产生反感，拒你于千里之外，使你很难和他们融为一体并有效地开展工作。所以，在进单位的第一天，你一定要注意观察这些情况。如果有必要的话，你还可以找那个看上去是小头领的人说一说，看看怎样才能为他们所接纳，从而顺利通过别人为你有意无意而设下的考验。

　　"作为一个领导者"，某营销专家说，"不要让任何人抓住自己的小辫子"，而这个前提就是"洁身自好"。俗话说："苍蝇不盯无缝的蛋。"不论是在人品上、工作上还是在经济上，要力求做到完美，当然世上没有十全十美之人，但不求最好，只求真好。倘若你不慎做出了不尽情理之事，那你要公开赔理道歉，不要怕丢面子。否则，你不仅面子全无，甚至会在众人的闲言碎语中葬送自己的一生。

　　南方某集团公司前总裁入狱前大刮企业和职工的油水，生活腐化，作风败坏。几年间，竟私吞国有财产并受贿3个多亿，最终天网恢恢，疏而不漏，法律送给他一颗悔恨的"子弹"。

　　江南某公安局领导，由于多次接受犯罪嫌疑人家属的贿赂，为犯罪嫌疑人大开法律之门，最终于2003年秋被下属（某派出所民警）给举报，当上级领导对他进行双规时，他竟愣了片刻后嚎啕大哭起来，因为他此时年仅31岁，正是仕途辉煌之时。

　　其实，不让别人抓住小辫子的最好办法就是不断加强自身修养。做人要光明磊落、坦坦荡荡，办事要勤勤恳恳、兢兢业业。

　　3.不要随意交出"底牌"

　　清朝康熙年间，四皇子雍正正是巧妙地利用了皇太子和其他皇子间的帮派之争，在康熙去世后而坐收渔翁之利。此前，四皇子雍正并未与诸皇子中的某一个达成默契之交。他既没亮出自己的底牌，又未与哪个皇子过从甚密，以至无人防范于他，最终四皇子雍正登上了皇位。

　　底牌是每一位领导者成就大业的秘密武器。这底牌有值得你骄傲的，也有让你丢脸没面子的。那么，你就全都不能说，不能对任何人说。既然是底牌，那就是私人不必公开的东西。否则，你的对手会从你的底牌上下手，找你底牌上的差错，揭你能丢面子的短，让你无地自容，最终达到损你利他的目的。

　　5年前，某大型造船厂某位领导，在一次竞标会的招待宴上，为了炫耀自己企业的实力，竟酒后失言把企业的技术权威给抖了出来，并还说出了聘任该人员的最高酬金及福利待遇等等。结果，在此后不到7天，该厂的这个技术权威就被南方某造船公司用翻倍的待遇给挖走了。事后，这位领导被上级主管部门以泄露商业秘密为由撤销了一切职务。

第58节：不要拉帮结派　　

　　对外不能交底牌，对内更不能掉以轻心。因为，由于同为上司服务，同级领导之间的明争暗斗在所难免，随便交心就等于交出了"底牌"，一旦对方处在你的对手位置，他就会对你的人事关系以及可能采取的行动了如指掌。

　　对于同级领导者来说，交心并非是增进同事间友谊的最好办法，不如经常在一起喝喝酒，聊聊天，玩一玩来得安全、有效。

　　3.不要拉帮结派

　　有一句顺口溜"三五成群搞帮派，看谁不爽就淘汰；同志之情弥足惜，制造隔阂不应该。"说的就是职场上的拉帮结派，这在古时候，也许就是小人之间的"朋党"。"小人与小人，以同利为朋"，"小人所好者利禄也，所贪者，货财也"(欧阳修：《朋党论》)。有一则成语叫"结党营私"，凡是拉帮结派的，其出发点总是为了"营私"。"官靠商富，商靠官发"，他们相互利用，彼此勾结，沆瀣一气，形成了一个个的"小圈子"。

　　江南某省组织部长徐某的贪污受贿丑闻东窗事发后，"官场帮派"引起了人们的警惕。此案所牵涉到的人不多，仅是几个人的"小帮派"而已。据报道，徐某在公共场合、甚至亲近的工作人员身边都始终作秀，表现得清正廉洁；同时极力培植有价值的私人小帮派，在其中予取予求、腐败透顶。徐某在任期间，利用职务之便，为他人谋取利益，先后收受贿赂共计人民币460万元和8000美元，接受礼金10万元。这个"他人"正是徐某"小帮派"里的人。

　　应了"物以类聚，人以群分"这句话，搞"小圈子"和帮派的，往往利用同学、老乡、战友等关系，搞亲亲疏疏、团团伙伙，甚至拉帮结派、党同伐异，结成一荣俱荣、一损俱损的"铁哥们"。

　　他们在圈子内，只讲义气，不讲纪律，视规章为儿戏，拿原则做交易。据披露，徐某推荐"自己人"时，往往是在省委常委会要开会前，匆忙召开部务会，把严肃的程序变成纯粹的过场，成为合法程序下的腐败。

　　有人这样形容拉帮结派造成的恶果："表扬了吹牛拍马的，提拔了指鹿为马的，累死了当牛做马的。"

　　应该说，由于各人素质不同，利益不等，自我修养不一，每个单位都有一些或大或小的帮派势力，作为领导者如果不慎就会稀里糊涂地上了贼船。领导者盲目地加入某一伙，就等于自动地成了另一派的敌人。而最好的办法是：弄清单位的各种复杂关系，分析利弊，保持中立，不至于因某一派失利而受损。

　　任何部门、任何单位的领导者，事实上无时无刻都在面临着怎样巧妙处理与各种帮派之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，就应该认真地研究一下妥善处理的方法。其实，巧妙与各种帮派周旋是一门艺术。因此，领导者在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：各种帮派的产生，既非一朝一夕，它的消失，也决非短期内就能办到。各种帮派既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在的价值。每一种帮派，都能在组织管理中发挥其特有的作用。每一种帮派，都能对其他帮派，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。每一种帮派，都有起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能"谦虚"地躲在人群里。各种帮派之间，既相容，又排他；既对立，又统一；既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出复杂的排列组合格局。某一种帮派的壮大，就意味着必有另一种或若干种帮派的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。任何帮派都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。领导者与各种帮派之间，存在着法定的领导与被领导的关系。这种关系不是不可改变的，尤其是当领导者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某种帮派的代表人物来担任新的领导者。

　　领导者要妥善地处理好同各种帮派之间的关系，就必须对各种帮派存在的理由和作用，做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种帮派，让他们充分发挥自己的特殊作用。

　　领导者应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种帮派起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循"不偏不倚，一视同仁"的原则，使各种帮派都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。

　　倘若领导真的一屁股坐在某一种帮派的板凳上，那么，他就立即会招致以下一系列意想不到的恶果：

　　（1）使自己沦为某种帮派的袒护者。

　　（2）无法再对各种帮派发挥协调平衡作用，只能对某种帮派发挥有限的影响作用，况且，自己的所作所为还将受到这种帮派的强大影响和制约。

　　（3）人为地在自己面前树立众多的对立面。

　　（4）激化各种帮派之间的关系，严重破坏整个管理机器的正常运转。

　　（5）最终动摇自己的领导地位，导致另一位能为各种帮派所接受的新领导者来取代自己。