| 共 39 篇文章 |
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当我询问伍尔帕特为什么会创立少付机制时，他说：“你可以从对顾客的调查中获得很多的信息，但名目繁多的解释方案会让你不胜其烦。通过少付机制，你必须把所有精力集中到那些资料中去。你常常无法察觉顾客的不满，直到你完全失去了他们。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。”很清楚，一般说来，我... 阅62 转2 评0 公众公开 17-08-09 02:23 |
企业管理抓住这三件事：客户、 流程与绩效。“企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效”。刊于2003.8.28第144期《华为人》的本文，作者系华为公司总裁办高级顾问陈培根，作者深度解析了企业管理中客户、流程和绩效三方面的问题，为企业发展提供了宝贵借鉴。实现了流程化组织的企业的一个最重要的标志就是，人人敢于承担责任，没有任何人会... 阅37 转4 评0 公众公开 17-06-04 20:34 |
陈春花：管理只对绩效负责。组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。管理只对绩效负责。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。管理始终为经营服务，可以用这样... 阅57 转4 评0 公众公开 17-05-10 13:29 |
詹姆斯·马奇：平凡的组织和英雄般的领导者。不同的领导者有着不同的弱点，从这个意义上说，组织领导者所犯的某些错误是非系统性的，但是，领导者个人特质与领导者所犯判断错误的特点之间并不存在一致的关系。特别是，领导者角色、领导者职业道路的某些独特特征，容易导致领导者出现系统性的认知偏差。沿着组织等级结构往上看，越往上层，... 阅50 转1 评0 公众公开 17-04-24 23:15 |
上市20年，市值全球第四，亚马逊创始人贝佐斯总结了这四条。我不知道完整答案，但可能知道其中几点，亚马逊守住Day 1的主要因素包括：客户至上，抵制形式主义，积极拥抱外部趋势以及快速决策。“Day 2”公司能够做出高质量的决策，但它们的决策速度非常缓慢。亚马逊的高管团队务必做到快速决策。许多聪明并怀有善意的亚马逊员工会完全不赞同这... 阅22 转0 评0 公众公开 17-04-20 23:39 |
这些年精细化管理开始深入人心，企业老板越来越重视绩效考评，总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表（希望从别人那里得到反馈的几个问题），分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位（如果部下是管理者的话），... 阅24 转0 评0 公众公开 16-12-28 00:12 |
一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。创业初期，A企业的研发水平要高于B企业，A企业老板就是搞研发出身，A企业技术力量很强。还有一家企业的核心能力是冶炼技术，这家企业以冶炼技术为核心构建多元化（注意：是冶炼技术，而不是客户），这个多元化又扩展出不同的产品，因此客户也不同（因为客户处于不... 阅43 转0 评0 公众公开 16-12-13 12:51 |
为谁用“权”——由“权力驱动”转向“市场驱动”。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研... 阅56 转3 评0 公众公开 16-11-27 08:15 |
1、管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责。管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。你会发现，总经理的会议... 阅195 转4 评0 公众公开 16-05-30 09:27 |
把战术当战略，把口号当战略，这是病，得治。但是，你可以发现，整个战略咨询会，目标、方案、口号什么都有了，唯独没有战略。袁绍就是一个战术勤奋而战略懒惰的人，喜欢出谋划策，但关键时刻却定不下好战略。定位“黑发”的战略推动了奥妮的成功，可惜奥妮没有意识到这个战略的宝贵，用各种“勤奋的战术”毁了这样一个好战略。病症具体表现为... 阅114 转4 评0 公众公开 16-04-27 07:56 |
