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第一层次是生理需求，总的来说就是吃饱穿暖的需要，如果你的下属的收入处于维持生存的层次，请不要跟他谈社会大义，事业愿景之类的，请和他谈做得好收入能提高多少。也就是说这一层次的人希望工作时候不用太危险，职位也应该比较有保障。第三，归属感与关爱的需求，这一层次的人请给予他们和谐的工作氛围，这一层次的人已经有寻找社会意义的需... 阅88 转7 评0 公众公开 17-10-27 08:18 |
2.保障战略目标的实现：部门的战略目标分解到个人，从时间上细化，通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况；5.培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯；8.建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训... 阅1071 转6 评0 公众公开 17-10-23 13:12 |
团队发展，只有自己一人操心团队发展，其他人只安于现状，作为领导之一你会怎么办？团队发展事关每个人的切身利益和团队的命运。而团队发展的是否健康顺利，是否能够得到集体事业的兴旺发达，关键之关键在于是否有一个有朝气、有眼光、有素质、有能力、有担当的领头人。一个团队的主帅应该成为团队的主心骨和旗帜。如果你是一位副职，则对团队... 阅83 转2 评0 公众公开 17-10-22 13:12 |
团队发展，只有自己一人操心团队发展，其他人只安于现状，作为领导之一你会怎么办？团队发展事关每个人的切身利益和团队的命运。而团队发展的是否健康顺利，是否能够得到集体事业的兴旺发达，关键之关键在于是否有一个有朝气、有眼光、有素质、有能力、有担当的领头人。一个团队的主帅应该成为团队的主心骨和旗帜。如果你是一位副职，则对团队... 阅92 转2 评0 公众公开 17-10-22 13:11 |
团队发展，只有自己一人操心团队发展，其他人只安于现状，作为领导之一你会怎么办？团队发展事关每个人的切身利益和团队的命运。而团队发展的是否健康顺利，是否能够得到集体事业的兴旺发达，关键之关键在于是否有一个有朝气、有眼光、有素质、有能力、有担当的领头人。一个团队的主帅应该成为团队的主心骨和旗帜。如果你是一位副职，则对团队... 阅307 转2 评0 公众公开 17-10-22 13:11 |
管理我觉得两个东西很重要，一个放权，可以把项目分成多个模块，每个模块一个负责人，让这些人身上有责任，大家其实都差不多，责任不在自己身上的时候，都随便来，只有责任在自己身上的时候。 阅43 转4 评0 公众公开 17-10-17 19:21 |
领导风格有哪些啊？宜：当团队面临巨大压力，团队成员需要从创伤中回复过来，或者是团队需要重建信任时，运用随和型领导风格最合适不过。如果你混合上两杯权威型领导方式，民主型、教导型和随和型各一杯，再加上一小撮共进型和命令型，同时把你的领导建立在需要的基础上，以一种提升和鼓舞团队成员的方式来带领团队，那你已经拿到了一份“优秀... 阅83 转3 评0 公众公开 17-10-17 19:20 |
什么样的人不适合做管理者？关于“什么样人格的人不适合做管理者？”在中国的企业里还真有点难说，即在中国企业里这是个说不清和道不明的问题。对自己的工作没有高标准的人。即我想说的是，文中这4种不适合当管理者人格的人的情况，说的一定不是中国，不是美国，就是德国或日本。此文的作者，我在此明明白白地告诉你，你说的偏偏不是中国企业的... 阅59 转2 评0 公众公开 17-09-29 09:22 |
什么样的人不适合做管理者？关于“什么样人格的人不适合做管理者？”在中国的企业里还真有点难说，即在中国企业里这是个说不清和道不明的问题。对自己的工作没有高标准的人。即我想说的是，文中这4种不适合当管理者人格的人的情况，说的一定不是中国，不是美国，就是德国或日本。此文的作者，我在此明明白白地告诉你，你说的偏偏不是中国企业的... 阅33 转2 评0 公众公开 17-09-29 09:21 |
什么样的人不适合做管理者？关于“什么样人格的人不适合做管理者？”在中国的企业里还真有点难说，即在中国企业里这是个说不清和道不明的问题。对自己的工作没有高标准的人。即我想说的是，文中这4种不适合当管理者人格的人的情况，说的一定不是中国，不是美国，就是德国或日本。此文的作者，我在此明明白白地告诉你，你说的偏偏不是中国企业的... 阅24 转1 评0 公众公开 17-09-29 09:20 |
