丁武文集-焦点房地产-地产精英

多年来，房地产行业在实施信息化失败的案例居多，是什么原因造成的呢？是软件产品问题、还是房地产企业根本不适合实施企业管理信息化？通过对房地产企业的信息化实施与不断的摸索，我们深切领会到房地产企业实施管理信息化，其实就是企业管理变革和提升的过程，是一个极其艰辛和复杂的过程。 企业信息化直接影响企业的管理水平和战略规划，绝不是“重要”但不“紧迫”的工作 对于房地产企业来说，资金是企业必不可少的资本，现在的企业也逐渐认识到人力资本的重要性；企业是否想过，企业还可以通过调整企业组织结构，理顺企业流程，通过一切手段与工具提升企业管理的总体绩效和运作的透明度，形成有效的企业结构管理，以吸引企业外部的资金资源和人力资源，解决市场规范化和企业生存与发展的矛盾，体现结构资本这一优势。企业信息化是提升管理水平的有效手段，是企业实现知识积累的基础，是企业发展的保证，只有认识到这一点，管理信息化就再也不是“重要”但“不紧迫”的。房地产企业管理者清楚地了解企业的发展目标和使命，清晰地认识要到达这一目标的阶段和过程，在实施信息化才能有组织有目标，才能真正地做到“一把手”工程，才能在实施过程中清楚的认知实施风险和管理变革的风险。 重新认识企业管理信息化的成本投入与“总体规划、分布实施” 对于大多数的房地产企业，在实施管理信息化的时候常常是因为一个业务点或某个管理问题就上个系统，结果到头来企业小系统众多，整合性不强，信息孤岛严重，造成企业数据再利用的可能性降低，知识积累也就无从谈起。造成这一原因首先是企业对信息化的担忧，摸着石头过河的结果；其次是对信息化成本的投入考虑。许多企业在考虑信息化成本投入时总是找一些满足自身目前需求的产品，完全从产品的价格考虑，并不理会企业今后的发展与产品的扩展关系。认为如果企业发展了，将旧产品抛弃，再进一步寻找新的产品就可以了。殊不知，企业废弃的几万元的旧产品，但也随之抛弃的几十万上百万围绕原有产品而形成的管理规范、人员培训、系统磨合过程的效率损失等，还进一步形成了因系统的更换而重新投入产生的人员再培训费用、管理再造和更换风险成本。企业管理变革是有着巨大的风险的，管理信息系统的变革同样存在巨大的风险。一个发展与成熟的企业在选择管理系统时就必须充分考虑产品未来扩展性与投入成本的厉害关系。 基于以上对成本的重新定义，那么企业对“总体规划、分布实施”策略上会有新的理解。．总体规划，就是根据房地产企业管理的特殊性和专业性，以及企业现实管理水平与能力，就可以进一步地考虑是使用“产品+二次开发”的模式还是使用项目型开发的模式，并清楚分析它们之间的风险。简单地说就是，我们按照企业的管理需要与发展目标制定了管理信息化总体规划，如果采用“产品+二次开发”的模式进行运作，就必须挑选专业开发房地产管理软件的产品，有一整套房地产顾问人员并长期研究房地产管理的软件供应商，并与之建立长期的战略合作关系，它的主要风险在于软件供应商在房地产管理的研究的前瞻性和实用性。而项目型开发的主要风险在于时间跨度和企业管理方式更替的矛盾，主要产生在房地产企业要能对自身管理的提炼，而软件开发商要能听明白和理解，并能准确深化与量化。其间的反复与管理的变动是项目时间周期长的主要原因，最终将会造成企业对信息化丧失信心而是项目夭折。 分布实施，就是要按照企业现实的管理水平，重点考虑企业现阶段管理中的关键问题及重点工作流程，有计划、系统的逐步实施。 如果地产企业能够认识到以上的问题，企业管理信息化的规划与实施就容易的多。 成功打造企业管理信息化的规划原则与实施要点 一、采用信息化实施 “加减法” 信息化实施的“加减法”是“总体规划、分布实施”的最好体现。即我们在考虑房地产企业信息化和挑选软件供应商时要做“加法”，就是要挑选有能力提供一体化解决方案的软件供应商，以满足企业今后管理发展的需求；在落实到实处时要做“减法”，即是要根据企业现有的管理现状，我们提高一个数量级标准实施企业信息化，让企业就像一个人一样，在提升管理标准时做到“伸手摸不到，努力跳一跳就能到达的”目标，不断建立起企业信息化的信心，使企业信息化真正能成为企业管理提升与改革的工具，形成企业的知识积累平台。二、管理信息化系统产品设计是成功实施的关键因素 房地产企业管理信息化系统产品设计要围绕着“管理驱动与业务驱动”相结合这一条主线。单纯管理性的软件系统，企业推行与实施的难度是巨大的。实施过程中总会碰到由于业务繁忙，一线人员无暇为系统进行有效的采集和录入准确的信息；而单纯的业务系统又只能局限在工具产品，难以满足企业发展的需要，并且相应的信息和统计口径也难以为企业决策提供足够的信息。因而，只有在系统中准确把握和处理管理与业务的问题，信息化系统才能有效地，高效地全面使用，才能真正做到管理信息化系统成为企业日常办公工作平台。 下面以思源房地产CRM管理系统图例说明： 思源CRM管理系统的设计是典型 “管理驱动与业务驱动”相结合的产品。管理驱动上，系统考虑到企业管理者的需求，帮助最高管理者成为系统中的角色，而且是最重要的角色，成为最主要的受益者。让高层管理者在系统中不仅是看结果性报表，而是参与到工作流的业务处理过程中。在业务驱动上，考虑到基层客户的实际工作场景，满足具体业务功能的要求，同时充分考虑操作的简便性和界面的人性化，如“我的主页”、“快速客户定位”、“任务提醒”等功能，让他们在系统实施中能方便快捷的使用和受益，自然员工就会积极配合系统的实施和改进。 三、配合信息化系统完善企业作业规范流程和绩效考评体系 我们在做企业管理时会常说：员工只做领导监督检查的工作。在实施信息化系统时，我们必须在管理层的支持下，配套推行相应的管理制度，以推进系统的实施，例如公司实施CRM系统过程中可规定：业务人员每天要将客户信息及时录入系统，作为公司客户确认的依据，公司根据系统中客户记录登记的时间，作为以后业务人员撞单的协调依据，同时每月对业务员做量化考评，每一单提成也要与系统中的客户记录对应。我们实践的经验中，强调将配套的制度和软件有机结合起来，这样，一方面作为一套好的管理软件中应该带有一套完整的管理考核体系配套，另一方面这些配套管理制度的执行同样也需要管理软件的支撑和实现。 四、管理永远没有止境，系统永远也没有完结，关键是在真正地去使用 企业的管理不可能一成不变的，是随着企业的形成而形成，随着企业性质的发展而发展的。所以企业的信息化系统也要跟随这一变化不断提升。但许多企业在实施信息化一开始就求全求大，一味要求系统要完善全部的功能模块和管理思路才正式推广使用，在系统实施完成后很长一段时间内处在试用和完善阶段。实施系统过程有一句行话：员工试用就等于不用。可想而知，系统试用在许多的情况下是不可能发现深层次的问题的，长期的试用与修改也只是做了表面的完善工作。由于项目实施的周期与企业的信心是成反比的，长期系统无法上线运行将严重挫伤了企业的信心。当正式运行时又出现了这样那样的问题，企业实施信息化系统就有可能失败。因此，在实施企业信息化过程中，双方实施人员必须清醒地认识到，在信息化系统产品没有严重问题时，必须抓住重点问题和关键任务点，快速完善完整的业务流程和相应的功能模块，并在企业相应的业务部门推广使用。通过解决相关的问题提升企业实施信息化的信心，并在使用过程中发现系统潜在的问题，并按问题的严重程度安排相应的二次开发或管理调整，以满足企业目标的需求。 总的来说，要想实施成功企业信息化系统，我们不仅要清楚地了解企业管理的现状和发展目标，还要有策略性的规划和选择产品供应商，更重要的是围绕信息化系统的事实与管理需求制定相应的规范和作业守则，并最终落实到信息化系统的使用上。只有这样，企业信息化的实施成功就有了一个坚实的保障。