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绩效科技与电子绩效支持系统介绍 一、 前言 二、 PT的定义 三、 PT的种类与架构 四、 PT与ISD的关联 五、 EPSS的定义 六、 传统训练与绩效支持的差异 七、 EPSS的种类 八、 EPSS的组件 九、 EPSS的效益 十、 EPSS的设计发展程序 十一、 EPSS的教育应用 十二、 PT&EPSS的关联 十三、 PT&EPSS的范例 十四、 结论
一、前言 企业经营的目的主要在创造利润并体现社会责任(Kaufman et al., 1997, p2)，为达成此目的，企业必须整合其有形与无形的各种资源，以创造竞争对手无法企及的优势。有形资源如硬件设施等，无形资源如企业文化、管理激励、财产调度、运作流程、智能资产及客户服务等。这些无形资源都是以人才为核心，其重要性更甚于有形的硬件设施，于是如何提升人员绩效与强化组织竞争力，成为企业经营的重要课题之一。 因为员工与组织的绩效问题，受到许多因素的影响，并非单由训练即可解决，因此提倡绩效科技(PT, Performance Technology, 以下简称PT)的学说。PT经系统化的处理，使企业达到增进生产力与竞争力的目标。 电子绩效支持系统(EPSS, Electronic Performance Support System, 以下简称EPSS)的概念自1989年Gery提出以来，已成为工商业界中帮助提高生产力、改善工作绩效、促进或改善人类表现的一种电子化工具(Gery, 1991)。 国内企业组织已迈入信息化处理的时代，当档案资料数字化后，EPSS利用计算机的功能与数字化的特性来提升企业组织工作绩效。EPSS是一项新兴的科技，可以有效的运用计算机媒体的多项优点与信息科技的智能结晶、结合工作环境以改善工作绩效、提升企业组织的生产力。 从1970年代，计算机辅助训练(CBT, Computer-Base Training)被使用在军事研究上，得到充分的绩效提升以后，CBT以广泛的被使用在各个领域，如医学上的医事训练、汽车安全驾驶训练等等(计惠卿，民83)。因为近年来信息科技的发达，企业组织使用CBT并未随着科技的发达而更有效率，使得电子绩效支持系统的新概念兴起，并渐渐取代CBT改善员工的绩效。Puterbaugh(1990)提出，绩效支持系统的应用，是使学习和工作绩效更有效率之一种更自然也更好的方法。 EPSS在美国的发展已经施行数年，在AT&T公司的企业训练支持小组于1989年发展EPSS以来，美国企业组织已经从计算机辅助训练慢慢转向发展和使用EPSS。因为传统的计算机辅助训练已经无法改善员工工作能力与工作绩效，也不能提供员工工作知识及技能的迁移，更无法提供足够的工作绩效支持，于是新兴的EPSS应用，将依照企业组织的需求导向，提供科技整合的新概念，协助企业组织提升员工的生产力及企业的竞争力。 二、PT的定义 Ø 「绩效」的定义则可溯自Ryle(1949)的「成就」，而且Ryle认为成就就是「行为的效益」。Gilbert(1974)则将「绩效」视为「功绩」，Nickols(1978)则将「绩效」定义为「行为的结果」。由上述的定义和引伸，可看出绩效、行为、与效益间的重要关系，「绩效科技」可说是改进组织成就和效益的学门(Stolovitch, 1982)。 Ø 绩效可以说是经营与业务推动的客观结果，也是管理者与民众主观判断的满意程度(潘文章, 民75) Ø 绩效(Performance)：象征某种程度的的成果，也就是去执行或承担工作，以达到目的或获得成果。 Ø PT是一种系统性的思考，经由一系列的人力资源活动，来帮助员工提升能力，同时达成企业的策略与目标。(Rosenberg, 1996, pp.370-373) Ø PT是一种连结企业策略和工作力以达成企业目标的系统化程序。(the systematic process of linking business goals and strategies with the workforce responsible for achieving the goals) Ø PT是提升人绩效的科学。 Ø PT是全力达成企业员工绩效的提升。 Ø PT是当员工绩效表现不佳，可能问题是训练方面、策略方面、支持方面的不足，所以预期的目标和实际的目标之间的落差，我们必须找出问题并加以分析。 Ø PT是以科学方法达到评估和改善绩效，以达到公司的目标。 Ø PT是组织的医生，如果组织生病，诊断和提出正确的药方；如果组织建全，需要指定正确的饮食，让他继续的成长和拥有更健康的未来。 三、PT的种类与架构 PT约起源于1970年代，为20世纪管理革新的中心课题，所包含的范围非常广泛。若依据理论根源来看，PT受到系统理论与行为学派影响颇深。就系统理论观点切入，PT以组织整体为对象加以探讨绩效问题，并采用系统方法分析组织的绩效问题。就行为学派观点切入，则PT重视可测量的绩效，组织结构，与组织互动，并以此为基础分析影响组织绩效的原因与结果。若以PT为基础，所发展出来探求组织绩效问题学门有绩效分析、前端分析、需求评估等等(简建忠,民84)。 PT以系统的观点出发，提供组织和员工完成绩效的提升。PT使用科技工具做出客观的分析、设计、评估和程序。包含训练、环境再设计、回馈系统、动机系统来建立测量绩效和建立可信的提升绩效解决方法。PT的绩效种类有三种：人员绩效、机器绩效与组织绩效。PT特别关切有关人的绩效，人员绩效来自于员工的知识、技术与态度，机器绩效来自于机具活动情形，公司绩效由组织活动而产生。 绩效科技模型的图表(参考图一)，包含：绩效分析、原因分析、处置方案的选择与设计、处置方案的完成与改变、评估等。 绩效分析提到，组织分析，包含：组织的愿景、任务、价值、目标和策略。 通常可以由组织的策略计画中，或由组织架构、组织章程、公司策略、企业价值、公司文化等发现组织的任务或目标。 环境分析则包含： 1. 组织环境，为外部的绩效支持，如投资者、竞争 2. 工作环境，为内在的绩效支持，如资源、工具、策略、雇用及回馈 3. 工作，为工作设计和绩效支持，如工作流程、程序、责任等 4. 工作者，为个别的绩效支持，如知识、技能、动机、期望与能力等 当组织分析达到预期工作力的表现与环境分析得知目前实际工作力的绩 效，这两者之间发生的落差，就要寻求解决方法，而进入第二阶段的原因分析。 需求评估倾向知识技能及属性分析，绩效分析倾向影响人力绩效因素的分析；需求评估倾向在过去和现在的分析，绩效分析倾向在未来的分析。 Rothwell’s Six Cell Gap Analysis
决策者与绩效工作者不应满足于Positive Gaps，较好的机会使绩效提升是位于Future Neutral Gaps。 原因分析包含环境支持的阻碍与工作者行为的阻碍。当资料信息与回馈的不足、环境支持资源与工具的不足、成果动机与酬劳的不足将会造成环境支持的阻碍。当技能知识的不足、个别能力的不足、动机与期望的不足将会形成工作者行为绩效的阻碍。 相关处置方案(Intervention)的选择与设计包含教学方面与非教学方面的绩效支持、任务工作分析与设计、个人发展、人力资源发展、组织沟通、组织设计与发展、金融系统处理等。 相关处置方案的完成与改变包含改变管理方式、进行诊断员工发展与沟通等等，然后完成形成性评估、总合性评估与确认性评估。 Overview of Evaluation – type, purpose, timing
图一：HPT Model，资料来源：Time, P. M. V., Moseley, R. J.,& Dessigner, G.J.(2000), Fundamentals of Performance Technology: A guide to improving people, process, and performance, p.3
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