增值分销：区域决胜未来本栏目由神州数码企业系统事业本部特约 增值分销商在整个产业链中，是一个承上启下的关键环节。对于中国这样一个地域辽阔，经济发展差异性很大的国度来说，增值分销商的角色更为关键。可以说，区域市场的经营能力，是一个增值分销商是否成功、能否保持长久有价值的关键，是增值分销商成长和发展的决定性因素之一。 神州数码副总裁、企业系统事业本部总经理闫国荣认为：“要把地域当做产品来经营。以前，我们可以了解到客户在某一产品线上有什么需求，然后随需而动，满足其需求的同时发现新的需求。但是现在，我们所要面对的是不同地区客户的差异性需求。怎样才能更好地满足带有区域特性的客户需求，这是我们所要认真思考和努力创新的重点。” 燎原计划——向二、三级城市延展 神州数码企业系统事业本部（简称系本）在增强自身区域覆盖广度上有着一些不错的经验。负责区域发展的系本副总经理姜冬介绍，早在1997年，系本就开始了区域市场拓展工作，现已经形成以北京、上海、广州三大区域销售中心，全国14大区域板块、12个办事处为分销平台的销售网络，区域覆盖达40余个地市。系本按照各地的业务量、市场规模及水平，将区域划分为五大类：A类指区域中心，如北京、上海、广州；B类指规模较大的平台，如华南的深圳、北方的沈阳等；C类指规模稍小的平台，如西安、武汉、济南、郑州等；D类指神州数码设有办事处的城市，如哈尔滨、乌鲁木齐等；E类则是神州数码尚未登陆的城市。很明显，D、E类城市是神州数码区域覆盖需要加强之处，而在神州数码未来3年的规划中，D、E类区域的营业收入要达到25亿元的规模。如何加强D、E类城市的经营，是摆在系本面前迫切需要解决的问题。 然而加强D、E类城市的业务并非简单的事情，这些地区各事业部产品的市场规模都不大，投入业务员，就必然产生人力成本、物力成本，如果单个业务量不够大，事业部单点管理一个人，成本也会相当高。在这种情况下，2006年，系本积极转换区域单一销售职能，建立了贴近区域市场需求，集产品、产品服务销售、市场开拓及业务管理为一体的营销管理体系。同时针对三、四级地市IT发展阶段和行业应用需求，系本特别制定了“燎原计划”，即以思科、惠普和微软产品为依托，有选择地设立面向客户和合作伙伴的业务人员，有针对性地展开产品复合、项目复合，满足未登陆地区市场需求，拓展区域市场覆盖。 与以往各事业部单独在区域设立销售人员进行销售的常规业务模式不同，“燎原计划”是本部投入，在当地建立1个“联络人”，这个联络人负责跟踪本地区的企业和建设项目，并向本部反馈当地的项目信息。其作用可以称之为“消息树”，一旦出现相应的销售机会，更多的销售和技术人员就会迅速跟进，将其纳入正常项目管理系统。这样，不仅有效降低了发展大量当地人员的成本，还扩大了本部在当地的销售规模。对于这样一个区域经营方式，系本常务副总经理费维军形象地比喻为“招商引资”，就是利用本部的投入，先成活，后发展。 当然，对当地销售人员还需要管理与支持。一个人卖多个事业部的产品，相应地也要接受多个事业部的管理，但各事业部产品特点不一样，要求不一样，考核也不一样，而且不同的产品还需要不同的技术支持。而多点联系则不但分散了当地销售人员的精力，还容易造成信息丢失。对此，神州数码系本专门在3个区域中心成立了“商务中心”，将这些D、E类城市的销售人员放到统一的平台内进行统一管理，同时也集中各事业部资源为这些销售人员提供支持。 核心渠道经理制——以客户为中心的探索 在进行“燎原计划”的同时，神州数码还在各区域实行了核心渠道经理制。神州数码系本将渠道分为A、B、C三类，主要依据交易量、交易频次、复合度三个指标。交易量与交易频次指交易的总量和单位时间交易的次数，而复合度则是渠道与系本多个事业部产生的多产品交易。三项指标均高，同时又能保证历史交易记录信用状况良好的渠道就会成为神州数码的A类渠道，即核心渠道。 通常，神州数码对于渠道的维护支持是点对点的，每个事业部都有一个销售针对一个渠道进行跟踪。然而这样的方式不能满足核心渠道的需求。复合度高的渠道经常会遇到做一个项目要跟神州数码多个事业部进行联系的情况，如果与每个事业部都谈一次商务条款、走一回客户认证和风险管理等流程，无疑就会增加渠道沟通的成本，降低其服务效率。 针对于此，神州数码系本于2005年在总部和区域实行核心渠道经理制，2006年更是将核心渠道经理制推行至事业部一级，从而形成了从中央到地方、从本部到事业部的立体渠道管理体系。而核心渠道经理制的精髓是由本部为每一个核心渠道任命一名渠道经理，核心渠道如需要购买神州数码的产品或服务只需要跟这个经理沟通即可。然而对一名渠道经理来说，要销售所有的产品就要对所有的产品都有了解，这显然是不现实的。而且，由于一笔交易要涉及很多内部流程，渠道经理就需要变成内部联系与协调的高手，那么他关注客户的精力就会少，这显然也是不合理的。所以系本的做法是将各地的商务中心升级为“渠道管理部”，由它来负责协调各部门、跟踪内部流程等工作。这样，核心渠道经理就可以将主要精力放到客户身上。 对于核心渠道经理，系本有着很明确的要求，比如要建立渠道档案，要能够画出渠道的组织结构图和业务结构图，要进行日常跟踪，要了解渠道各项目进展等等。同时考核时本部对核心渠道经理，在销售收入增长、资金周转、产品复合度增加等项目上也有具体要求。 “区域”事业部——区域就是“产品” 截至2005财年，系本A类核心区域增长28％，C、D、E类复合区域增长46％，此外，从C、D、E类业务发展情况来看，整体增长超额完成年初30％的目标。2006财年，分别针对各地市场环境和区域销售特点制定行之有效的策略措施。重点开发薄弱地区，在盲点地区布点，渠道方面，重点提高渠道质量；培育核心渠道的忠诚度和复合度；同时注重提升中小渠道的能力。  燎原计划渠道架构  核心渠道经理体系 对于区域工作，姜冬认为，区域必须明确自身在公司业务上的角色定位，除了清晰的工作思路外，还必须确认区域的工作策略和工作重点，并通过资源和组织保障保证区域各项工作的稳步推进。2006财年神州数码系本的区域发展指导思想是决策前移，坚决向市场前端走，深入到二、三级市场，把区域版块当做“产品”一样深耕细作，形成“区域”事业部，建立本部第3支销售力量。 区域策略可以概括为：贴近市场需求，转换区域单一销售职能，将区域变成集产品、产品服务销售、市场开拓及业务管理为一体的营销管理体系；此外，完善区域管理体系的搭建，落实执行本部管理与重点工作；建立区域三层管理架构，即区域大班子、北京/上海/广州三大区域班子和14个区域平台版块；同时，继续推进落实核心渠道维护计划和针对C、D、E类城市的区域拓展计划。 系本掌舵人闫国荣更是形象地把区域比喻成业务之根，强调通过区域板块来充分把握本地化客户的综合需求，从而带动具有区域特点的销售能力的提高。同时，大区对整体区域市场结构性需求把握，以及从基础到专业化上的技术服务支持和区域业务整体性体系建设，使区域成为既重结果更重结构的持续稳定健康发展的客户服务单元。 （计算机世界报 2006年10月16日 第40期 A27） |
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