格力空调销售渠道深度分析：在介绍格力空调销售渠道的时候先给大家介绍一下格力空调集团。珠海格力集团成立于1985年3月,是珠海市目前规模最大,实力最强的企业之一 .格力集团经过十八年的发展,形成了以工业为主体,以商贸,房地产为两翼的综合发展格局,是广东省首批"技术创新优势企业".格力集团旗下拥有格力电器,格力压缩机,格力小家电,格力罗西尼表业,中山格力房产,格力集团(香港)有限公司,格力财务公司等多家企业,其中又以格力电器股份有限公司为主体.以下内容就是格力空调销售渠道的深度剖析。
目前,格力集团具有年产空调器系列产品450万台(套) ,小型家电650万台,石英手表150万只,空调压缩机200万台,特种漆包线10000吨,电子元器件10亿只,电脑软磁盘1亿片,打印机墨盒1000万只等产品的能力.
2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的年产20万台空调器生产厂家正式投产.
2004年1月,"格力"牌空调器已连续八年产量,销量,出口量排名全国同行业第一.
格力空调销售---格力空调销售渠道渠道现状
格力空调销售情况
近十年来,格力空调产销值与产销量逐年上升,产销值有由1994年的15.2亿元上升为2002年的79.3亿元,2003年达到100.42亿元;产销量也由94年的32.4万台上升为2003年的516万台,涨幅高达1592.59%.
下图为格力空调近十年产销值与产销量情况
从上图表示的产销值和产销量数字情况来看,格力空调从1994年到2002年的产销量和产销值基本处于同步增长或减退状态,而03年产销值相对于产销值有了明显的上升,可见03年格力空调的平均价格有所下降.
专业调研发现：格力空调销售渠道目前格力空调的营销网络已经覆盖中国大陆除西藏,内蒙古和贵州外的三十多个省市自治区 ,同时在全国范围内建有761家专卖店.
格力电器旗下还拥有四个子公司生产或销售空调:
格力电器丹阳有限公司,99年前只负责生产空调,99年后开始负责一定区域内的空调生产,销售.
格力电器重庆有限公司:负责一定区域内的空调生产与销售.
格力电器巴西有限公司:负责海外地区的空调生产与销售.
此外,2002年成立了格力电器上海销售公司:专门负责空调的销售.
珠海,重庆,丹阳,巴西是格力电器的四大空调生产基地,目前空调年产能已经达到1000万套.
格力空调销售渠道
格力空调的销售主要由两位副总经理领导,副总经理向总经理汇报情况,而总经理负责则向董事长汇报情况.两位副总经理中的一位负责格力电器巴西有限公司和出口部等部门.出口部成立于1991年,专门负责海外市场空调机销售战略的实施,产品宣传以及一系列的售后服务.格力电器巴西有限公司主要负责海外地区空调器的生产,目前格力空调销售覆盖范围已经包括欧洲,亚洲,南美洲,北美洲,中东,非洲,大洋洲的180多个国家和地区.
而另一位副总经理则负责国内空调的计划与生产.
格力空调渠道模式最大的特点就是格力电器股份有限公司以厂商股份制的形式在每个省和当地经销商合资建立了销售公司.这就是所谓的使经销商之间化敌为友,"以控价为主线,坚持区域自治原则,确保各级经销商合理利润",由多方参股的区域销售公司形式.各地市级的经销商也成立了合资销售分公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工作.
各地区的销售公司严禁跨区窜货,厂家以统一价格对各区域销售公司发货,当地所有一级经销商必须从当地销售公司进货,严禁跨省市拿货.同时,格力总部还给产品价格划定一条标准线,各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况"有节制地上下浮动",但不得浮动过于悬殊.
格力这种销售模式根本性的变化在于,格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的,格力为大股东的合资销售公司,以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场.
一般各区域销售公司董事长由格力方出任,总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生,各股东年终按股本结构分红,入股经销商形成一个利益联盟.格力对入股经销商的基本要求是,当地空调大户,并且格力占其经营业务的70%以上.
在格力的销售渠道中往往具有三个级别的经销商:
省级合资销售公司
即格力的区域销售公司,由省内最大的几个批发商同格力合资组成,向格力空调总部承担一定数量的销售计划,并同总部结算价格.区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构,也是一个独立的经济核算实体.销售公司负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商.除了与总部有货源关系,听从总部"宏观调控"外,区域销售公司的价格,服务,促销实行"区域自治".
区级合资分公司
各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的格力空调的销售,但格力在其中没有股份.合资分公司向省级合资公司承担销售任务,两者之间结算价格.
零售商
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货,零售商在此模式下显得没什么发言权,他们的毛利率较低.
在各个级别的经销商中,下级经销商一般只和自己的上级经销商进行结算,并且每一个经销商都要承担一定的销售数量.在格力的这种分销模式中,,原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司,各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策.此时,这种模式下批发商的利润来源不再是批零差价,而是合资公司税后利润分红,一般来说省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上,入股的经销商会全力推广,促使销售量迅速上升.
格力空调销售渠道之格力空调销售成功秘诀
就目前来看,格力空调这种销售渠道还是相当成功的,它的成功主要在于格力电器与各地经销商成立销售分公司,实现"工商分离". 但是与经销商成立销售分公司并不是格力销售模式的全部内容,乐华当年也全面实现过这种营销模式,但是现在乐华因处境窘困被tcl收购了.除了"工商分离"以外,格力销售模式的成功还表现在强大的市场控制力上:乐华当年之所以失败,除了定位低端之外,更重要的是,乐华根本没法控制自己的市场,乐华空调的产品可以从一个城市迅速流入另外一个城市,价格相差甚远;而格力则对自己的每一套空调实行"明码标记",所有销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制,鼠标轻轻一点,立刻就可知道每套空调的详细情况,这样有效的避免了市场混乱,既然市场有序,经销商有钱可赚,格力成功也就理所当然了.
格力空调销售渠道优劣势
格力销售渠道的三大优点:
节约大量资金,分散风险
正是由于格力的这种销售渠道,使得格力在销售时把很多工作都转移给了合资销售公司.在资金募集方面,与自建渠道网络相比,这种方式无疑节省了大量资金.格力用股份将厂家和商家捆绑在一起,节约了自建网络带来的庞大开支,营销成本大幅降低,并使风险得以分散;节约大量资金,分散风险.
消除了与经销商之间的价格大战
经销商成为股东,利润来源于合资销售公司年终红利,没有必要再为地盘和价格争斗不休,即使有问题也可以在公司内部会议上解决.
解决了经销商在品牌经营上的短期行为,促进品牌长期销售
在品牌经营上,格力的这种分销销售模式解决了经销商在品牌经营上的短期行为.以前由于经销商担心制造商政策变化,往往追求当期利润最大化而做出损害品牌价值的行为.在格力模式中,经销商由于资本上的合作而对制造商的信任程度大大加强,会把该品牌的销售放在长远来看 .
格力销售渠道面临的四大问题:
如何统一股东的发展方向
一些经销商不会甘心永远限制在经销一个品牌而丧失长远发展的机会.虽然理论上重大事项必须经董事会讨论通过,但控股股东往往"一言九鼎",决策的天平似乎难以持平.
另外,如果制造商试图多元化发展,可能会要求各地合资公司承担各种产品的销售任务,而经销商很可能达不到这种要求,制造商会陷入难以选择的困境,这个结构性的矛盾可能是更难解决的问题.
以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性
"无利而不往",按一些入股经销商的说法,区域销售公司最大的好处是"垄断了当地批发市场".不难看出,支撑厂商合作的是较为丰厚的利润空间,随着空调利润渐趋萎缩,合资销售公司的利润也在转薄,加之服务,宣传等费用的"区域自治",渠道的稳定性将受到越来越大的挑战.
渠道内利益分配不公
该模式中大批发商仍是主要力量,与制造商合资使其地位较以前更加提高,因而利益分配也更倾向他们.由于渠道总体盈利水平并未提高,牺牲的将是零售商利益,长期如此渠道稳定性就会有问题.
如何规范股份制销售公司的管理
规范的管理制度是公司长期发展的保证.由于股份制销售公司的总经理和财务人员都是经销商选派的,一些销售费用的支出可能成为各方争论的焦点,因为这直接关系到公司的最终利润.
业内人士分析,这反映出了一些有实力的家电巨头已经开始反思如何定位与渠道商之间的关系.如果说前几年家电企业为争夺市场份额争相依附于大规模的渠道巨头的话,如今他们意识到不能把渠道全押在一家巨头身上,否则就可能沦为它的加工厂.
格力的大户激励机制
在空调行业中,格力,科龙,美的等企业采用的分销模式是"大户激励机制".这种模式与春兰模式的主要区别在于它不限制经销商做大规模,而是在每个区域都着力培养数个销售大户.为此它们采取了一套有效的激励机制,如在销售淡季有高达7%-8%的返利,全年有2%-3%的返利,销售额越高,返利回款比例也就越高等.
格力模式的优势在于极大地降低了销售管理成本.对于大型空调企业来说,如果在每个地区只保持与几家经销大户关系密切,易于理顺关系,紧密协作,而对于中小经销商的协调工作,则可以放手由经销大户来完成.
随着家电大卖场的逐渐壮大以及卖场在一,二级市场渠道建设的逐渐完善,越来越多的家电厂商开始注重与家电卖场的合作.由于家电大卖场要求生产厂商总部直接供货,其拿到的产品价格势必要比其他经销商更低一些,这样会对生产厂商原有的经销商产生影响,这无疑加大了与那些拥有众多经销商的生产厂家的合作难度.如何处理好家电大卖场和原有经销商之间的关系成为了生产厂商面临的首要难题.实际上这也反映出中国家电进化过程中不同渠道模式的矛盾.
中国正处在新旧业态的快速转换期,有关渠道的矛盾将在未来较长的一段时间内存在.新连锁的出现实际上是对中国家电"小农分销模式"的一种直接否定,也意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化,标准化的大规模,高效,低成本的分销时代.
在这样的一个时代,所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出,这已经不是一个商业预言,新连锁企业的快速扩张已经让我们看到这样的市场现实,因此可以肯定的是,未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上.
当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾,更为确切地说应该是中国一级家电市场渠道变革的矛盾.格力可以说是行业中渠道模式调整比较慢的一个,这场战争预计将随着格力区域代理制的调整而结束.
另外,再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络,渠道的战争将从大城市转移到二,三级市场,新连锁与制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上,而是集中在供应链环节更改与对接上.目前,二,三级市场的零售散户早已经感受到国美等连锁渠道的价格压力,中国大量的区域零售散户基本处在一个犹豫退出家电零售业还是联合采购对抗区域的外来压力上.实际上这些商业构想在面对国美,苏宁的全国一级市场庞大网络来说简直就是个商业笑话,在连锁触角下伸的过程中,可以说散户对新连锁没有基本的对抗力,这其中尖锐的矛盾仍然集中的新的连锁品牌之间:怎样把区域的优秀散户用加盟店的方式纳入到自己的连锁体系中来.
从目前的发展态势来看,今后的家电连锁化经营可能是大势所趋.随着微利时代的到来,市场透明度越来越高,传统家电的销售模式存在诸多弊端:
单店经营规模较大,很多精力和资金会分散到其他品类上去,这样造成了高成本,同时在售后服务上人员管理方面也不象连锁经营针对性那样强;
传统家电市场不是由业主自己经营,而是以其较大的营业场所或摊位去吸引很多个体经营者;
中国空调市场分析报告显示目前,这种传统的家电营销方式已经受到家电零售连锁经营的严重威胁,若不及时调整,生存将是问题.它将如何在新经济的形势下转变机制,赢得消费者,值得我们关注.而家电零售连锁经营方式与传统模式相比具有诸多优势:具有方便送货,价格低廉,服务周到的诸多优势. 家电连锁超市的"统购分销"模式,能凭借数量巨大的定货合同,拿到相当高的利润返还,使其经营成本更低.因此,可以说这种家电零售连锁经营模式的形态,代表了未来家电销售的方向.
