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躁动2013，家电企业营销系统大变革 2013年8月20日 艾肯家电网 2013冷年对于家电产业而言注定是一个不平静的冷冻年，前有持续近2年行业低迷所留下的巨大阴影，后有国家激励性政策相继褪去的前景不明。以至于，家电企业在2012年乃至2013冷年数据都不怎么光鲜。加上外部投资环境恶化以及海外市场的拓展不利，多数家电企业的整体毛利率水平在过往一两年都出现了不同幅度的下滑。 因而，2013冷年夹杂着来自于企业、工厂和经销商代理商几许躁动不安的情绪。时局不等人，市场也不能靠一味蛮等。在电商冲击传统渠道之势愈演愈烈之际，变——成为了2013冷年躁动的分母，格力、美的、海尔为首的家电领军企业成为了最具代表性的分子。连接企业和变之间的那根分数线就是营销系统。 在越来越注重直面消费群体、扁平化渠道的今天，这些关于集团营销系统的集中性的调整，已经不能归结为巧合，企业间不谋而合、步调一致的进行大刀阔斧的改革，正预示着家电变革潮的来临。 美的：分灶吃饭——销售公司继续瘦身分家 诸多家电企业关乎于营销系统的变革中，最常见的就是对组织架构进行“瘦身”，或裁汰冗员、或机构内部分灶吃饭，进行规模缩减。其中最具代表性的是美的集团。 虽然给外界的第一印象是主营空调，但美的集团实则在家电企业中算一个不折不扣的“庞然大物”。作为一个多元化企业集团，美的集团作为控股公司，就已经下辖了四大产业集团，其中光生产家电的就包括“美的制冷家电集团” “美的日用家电集团”，两大家电集团再各自下辖具体的产品事业部。
美的集团营销组织架构 从2008年开始，美的最先从制冷家电业务入手成立股份制销售公司模式，随后日电家电集团开始效仿制冷家电集团，将各小家电产品事业部的销售职能剥离出来成立“日电营销总部”，然后再联合各地经销商设立了60个合资销售公司。在当年，这种营销组织架构的搭建和渠道管理模式，多点开花，也符合了美的自身急需二次扩张的规模需求，取得了立竿见影的功效，迎合着空调产业高速增长最美好的年代，美的集团大踏步前进营收破千亿。 随之而来的就是美的集团营销人员总数过多，高峰期逾万人，人海战术推销量导致营销系统机构臃肿，人均贡献率过低。在市场高速增长的时候，这个矛盾可以掩盖，但市场降速后，美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。 于是，美的在营销系统变革中可以算是较早“动刀”的，2011年年底就忍痛对并未完全成型的小家电营销体系进行瘦身，大部分地区市场运作，由合资销售分公司模式回到代理制，人员也随之减少60多家合资销售分公司，只保留了11家，余下机构经过部分合并变为50个分部。 市场低谷持续，这也让美的这辆跑车选择继续“调档”，经历过第一次瘦身后不到半年，在2013冷年其继续营销变革，空调、冰箱、洗衣机的营销业务分灶吃饭，冰箱、洗衣机销售重返代理制。并且进一步精简销售分公司，将60多家合并至40余家。 之所以空调分家冰洗，从2013年一季报可以观察到端倪，尽管美的净利润同比增长了22%，销售收入同比下降了42%；其以洗衣机为主业的控股子公司小天鹅的销售收入更是同比下降了57%。于此形成对应的是整个家电行业的冰洗销售额，统计出的数据均出现了15%以上的下滑。 正因为如此，有业内人士对美的空冰洗业务的分灶解读为，高速增长期的抱团，低速调整期的减负。同样，对于多以空调起家的销售分公司老总而言，在市场低迷期放手并不拿手的冰洗业务，也更利于销售管理走向精细化，重回代理制也节约了售后维护成本。灵活机动的变革风暴不止，美的正尝试着在冰面上放缓脚步。 格力：逐步削藩——盛世恒兴大佬手握大权 作为目前国内空调市场销售规模的班霸，格力并没有因受到外界因素影响较小而在2013冷年一成不变的进行战略推进。恰恰相反，格力对于营销系统的变革在悄然中发生着剧变，这种变化，在业内人士看来，不啻于一场不流血的战争。有一个词来形容这种变革最为贴切，那就是——削藩。 如果把格力电器比作一个大型王国，那么作为在空调业界最先发起“股份制区域性销售公司”模式的格力，在各区域所成立的销售公司无异于坐拥一方势力的藩王。当年，格力在与国美、苏宁等家电卖场打交道时，因为渠道被垄断而处于弱势地位，为了避免受制于人，才最先走出了自建渠道的道路，最终和经销商组建了省级销售公司。在完成了渠道改革后的格力，无论在话语权还是盈利能力，皆优于其他家电企业。
格力变革前推行的“股份制区域性销售公司”模式 格力特有的渠道模式，人称“格力模式”，在很长一段时间内都能和区域经销商利益紧密捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了利益共同体。 一方面，格力渠道模式由于采用和经销商合股的方式，大大保障了经销商的利益，能挖掘经销商的积极性。以最早实行该模式的山西为例，格力经销商由最初的10多家发展至400余家，使格力空调市场实现了所有县市乡镇的覆盖，将“格力模式”的优势发挥到极致， 另一方面，格力也通过下游的渠道商提前支付订货款的方式，大量无偿占用了渠道商的资金，账上积攒了大量的预收账款。良好的融资能力，也为其稳步发展提供了强有力的动力支持。 然而这种模式给予区域合股经销商过大的权力和地方话语权，让总公司难以控制，同时大代理自主权过大所带来的腐败、欺上瞒下等模式上的隐忧，也让格力高层有些坐不住，于是在2013年强硬派代表董明珠当上格力董事长后，开始痛下决心进行对地方大佬的“削藩”。 据了解，格力电器全国各个区域销售公司，大多已经被一家名为“北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司”所掌控，并以控股的形式，成为名义上的格力电器在全国的空调销售总代理商，代替了此前为格力打江山立下汗马功劳的各地总代理们。值得一提的是，这一改革最先也是从山西来进行。 当然，削减地方大代理商实现权力的集中并非是格力营销系统变革的全部原因，目前格力空调90%的销量来自于自己的专卖店系统，侧面说明了该模式依然具有很强的生命力。另一部分原因是，削藩扁平化渠道也是出于对这种区域总代理的模式由于层级较多，渠道费用多的考虑。 短短两年，至2013冷年结束前，格力电器新一轮的“渠道削藩”也宣告完成，随着北京盛世恒兴格力浮出水面，控股股东既不是格力电器这一国有企业，也不是各个省区的主要经销商，而是掌握在少数几个空调大佬手中，这一轮的渠道变革，被媒体认为是格力电器收紧对渠道控制权的一种策略。然而这种模式随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展是否能越过市场恶战?目前还是一个未知数…… 海尔：拆分转型——让小微企业独当一面 变革往往从大企业开始，格力削藩美的阵痛，在大佬们与家电江湖中沉浮的同时，海尔集团作为国内最早销售过千亿的巨擘，同样受到了变革时代的感召，深化着营销体系，甚至做着大胆的管理革新，将扁平化做到了极致。
海尔集团高层换班 海尔集团旗下有青岛海尔和海尔电器两家上市公司，前者实行工贸营销模式，在各地通过成立工贸公司担负销售、管理职能，及为集团盈利的能力。今年4月，原青岛海尔董事长72岁的杨绵绵卸任，培养多年的梁海山入替。在海尔集团副总裁位置上磨砺十余年的梁海山一经上任，其对营销体系的重新布局就开始浮出水面。 据了解，在梁上任董事长前的2012年四季度，工贸系统就已经被转型拆分。工贸公司已逐步变“区域小微”，即负责区域销售的小微企业。“区域小微”由原各地海尔工贸公司的总经理与员工共同出资，自主经营、自负盈亏。 对此，海尔集团执行副总裁周云杰就对媒体表示，海尔在机制上的创新，就是“要把大企业化为小企业，而当小企业创造价值以后，可以分成，海尔将现场的决策权、小微企业的自主用人权和自主分配权，都交给了经营体。我们希望人人都成为自己的CEO，实现创造价值。” 目前，“区域小微”主体是独立自然人公司，下面还开设了“门店小微”，由门店员工参股、自己参与决策与分配，以调动门店员工的积极性。 虽然全国40多家工贸公司无法短期内全都转型被小微公司取代，但如此变革，已经将工贸系统原有职能剥离，层级取消，进而将青岛海尔的销售权全面下放至至原来各个下部流通单位即代理商、家电连锁、商超百货等商业客户。海尔正变成一个网络状的组织，体系中的每个节点都能以相互间的契约合同关系直接与用户需求相连，有效实现了“人、单、效”合一，也更大范围地解决了海尔内部的激励问题。 结语 家电领军企业对营销组织架构的纷纷动刀，已然不能算作个案。除却三大家电集团，奥克斯、志高也在撤销部分营销中心，精简流通层级；格兰仕不再谈及盘商策略，全面恢复省级营销中心，长虹去年年末提出立体型渠道战略，大力推进电商渠道和社区店、专卖店等新兴渠道的组合，等等等等……
推测过去一个冷年，家电企业除了上述所列举的代表性企业或战略收缩需要、或权利集中需要、或做多做大企业需要采取的个性化变革原因，催生诸多家电企业营销大变革的共因还包括：电商经营家电产品有向深水区发展的趋势。 据奥维咨询研究表明，截止2012年底，国内电商经营中，彩电的比例为4.9%，空调的比例为3.0%，冰箱的比例为1.8%，洗衣最高也不过是6.8%，平均线上销售的比例仅为4.0%。但是，这四类产品增长比例却是以85%的速度在递增，增长幅度令人振奋。 电商速度快、效率高、成本低、覆盖广的效果给家电企业对于营销系统变革带来了直观的启示，那就是：在电商层面，通过信息系统提供的大数据分析和计算处理，企业可以对用户进行有针对性的精准的营销服务，提高消费者再次购买的可能性。而通过营销系统的创新，或将也能让家电企业通过精准营销，垂直营销来反刍产品研发能力，使产品定位更贴近市场。 从发展方向看，直面消费者，简化营销组织架构，缩减管理、人工等成本，开源节流是度过市场低谷的大势所趋，不仅仅是家电领军企业在摸索在革新，对于整个家电产业而言，都到了创新思路的时刻，也唯有大力推进资源整合，加速经营模式变革，才能与时俱进，赢得新的发展前景。 |
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