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声名显赫的公司，全球500强企业，它的品牌家喻户晓，同时沉淀着百年文化，拥有众多职业经理人抄盘，简直是个人护理行业的巨无霸！在行业内拥有绝对优势地位！因此，飞利浦、松下一直被视为中国个人护理品牌的王者！在中国个人护理行业内几乎无人不知，无人不晓！而飞利浦、松下也为中国的个人护理行业培养了一批又一批的“白骨精”，这样的企业能够被打败吗？二线品牌能否从夹缝中突围呢？答案是肯定的！关键点：颠覆营销！
颠覆营销秘籍一、切割市场——品类管理 剃须刀领域 飞利浦（浮动式）、松下（往复式）在全球最成功是他们在剃须刀行业刀头标准的界定，进而由标准延深到专利，进而树立技术壁垒，同时又让其他行业竞争对手来模仿，让他们共同承担教育消费者的学费，把市场的蛋糕做大做强，而其又切割其中大部分的份额。简单的说也就是一流企业卖标准，这也是飞利浦、松下一直在行业处于领导地位的重要原因。因此，要打飞利浦、松下，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到飞利浦、松下之所以强大的根基和核心所在。 案例：宝洁之说以能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解，成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。 因此，国内二线品牌可以借鉴宝洁的品类管理来实施自己的品牌战略，本土的个人护理品牌虽然前期跟随飞利浦、松下的产品策略，选择了2、3、4级市场，再加上TV广告，确实在区域内占据了一定的市场，但是，当飞利浦、松下凭借自己多年的品牌运做经验，接连的产品低端市场的延深策略，渠道下沉，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存活多久？ 所以，我们只有学习、借鉴宝洁的品类管理才能制胜。简单的讲就是颠覆原有的游戏规则，建立全新的品类划分标准。
比如本土品牌浙江XX小家电企业对市场的产生如下切割。
1、 浮动式、往复式须刀功能性区隔（电池续航能力）；提升电池的续航能力，打造新的区隔，剃须彻底以不再是刀头这一个环节能解决的，他是系统性的问题（设想如果一只电力不足的须刀他能否剃干净胡须呢？），加上其在在终端详细陈述电池的优越性能是整机寿命及剃须效果的重要环节。同时在终端的生动化陈列、促销员的系统的培训。已建立了全新的品牌形象。 2、 “黄金角”浮动式须刀这一产品定位，从而把飞利浦、松下逼向困境！而且强调是适合东方人的剃须习惯！这不是简单的产品跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！引领了消费趋势，鲜明的突出了品牌的创新个性。 3、 另一策略就是用人群的年龄来划分品类。 A） 中老年人的生理及消费习惯（胡须硬、消费能力一般）还没有合适的产品，XX小家电另推出旋转式剃须刀马力大；建立新的品类，专为老年人剃须研制！加上其在在终端详细陈述老年人胡须情况和消费习惯，应该选择适合自己的须刀！得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现， B） 针对新婚夫妇、热恋中的青年男女又推出DIY系列产品，在产品上进行刻印消费者名字及爱情宣言，通过产品来说话、来传达“爱的宣言”这是多么诗情画意，另人惬意的事情。 4、 针对礼品市场，开发礼品组合套装，启动全新的分销领域。 通过对市场全新的切割，进行品类管理营销，从而建立新的行业壁垒，建立自己牢固的市场份额。所以能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性。这样的品牌必然回出现我们可遇见的的井喷现象！
颠覆营销秘籍二、全新的品牌传播策略
飞利浦、松下由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论何时何地，飞利浦、松下都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和通路成员的关系也是如此。飞利浦、松下建立品牌的重要手段是TV广告+户外广告+终端店内广告+事件营销。又因为其多元化经营，在TV广告中不是IT产品就是大家电或者家庭电器等广告，他们的TV广告是具有品牌联想力的，他们是先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则是飞利浦及经销商以其公司的名义支持希望工程；另飞利浦又结合F1赛车上海赛道推出F1赛车珍藏版的事件营销；飞利浦并冠名大学生运动会，培育未来的消费群体；松下则成立松下育英基金、赞助奥运、环境保护活动（绿色计划2010）等公益事业，从而提升品牌的美誉度。因整个的品牌传播刚多元化，精细化，这样的品牌确实是难以撼动。 因此，在实施了颠覆性的品类管理之后，我们也要建立全新的品牌传播策略，目前中国市场的大的门户网站、腾迅QQ、优秀网游的市场渗透率之高，另人瞠目结舌，据某专业调查机构研究，高达30%以上，远远高于央视的某一栏目的某一时间段的收视率。这是全新的传播渠道，加之流媒体的广泛应用，未来是新的传播主力。可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！如果我们还一味的跟随飞利浦、松下的传播模式，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远滞留在其后面，因为市场和消费者只认可新鲜事物。 基于此点XX小家电采用了差异性传播策略，不但是与央视建立合作伙伴关系，同时与新浪网、腾迅建立长期合作关系，在二者的平台上建立新的传播模式，又与铁道部合作进行列车移动电视的传播，并与各大新闻报刊建立的长期的软文的传播的合作模式。进而又启动公益传播（捐赠希望工程、灾区），再通过聘请声誉良好的形象代言人XX突显出王者的霸气。通过的组合传播营销，XX的品牌内涵“分享成功、畅想XX，我就要XX”已深深植入渠道成员、消费者的心目中。
颠覆营销秘籍三、与渠道成员强强联手 案例一：背景：2006年是空调行业在寒冬年，行业大部分企业的高库存，致使企业的资金链发生严重的短缺，行业基本上处于亏损状态。 格兰仕空调近日宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等家电连锁势力范围外的广大市场。据格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕在新空调年度将改变营销模式，在国内部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，目前已确定在14个地区试点。陈曙明透露，在四川和辽宁，将把微波炉、空调、小家电三线产品合并成立合资销售公司，格兰仕参股；在河北、长沙、杭州成立代理商全资的空调销售公司；在北京、天津、上海、深圳四大城市，格兰仕将独资成立空调销售公司。格兰仕此番改变销售模式，源于2005空调年度行业寒冬的压力。 是什么促使格兰仕大刀阔斧的调整渠道成员结构，首先让我们认识渠道成员之一经销商。经销商是惟利是图的，利分为短期利益、中长期利益。其中经销商在上升到一定层面时他会对上游企业对他未来的们赢利模式的规划产生比较浓厚的兴趣。往往这部分经销商在企业的销量贡献非常大，有相对的话术权。格兰仕采用的是与渠道成员之一经销商强强联手共同引导、培育、分享市场，极大的发挥了经销商的主观能动性，但其弊端是未来在合作过程中如果某些单元（财务、物流、定单等）控制不当，可能会导致甭盘。 案例二：宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁－沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！ 二线品牌想要突围，要取得比飞利浦、松下更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据一线品牌定律（一批、二批毛利低；资金占用严重的缺点），增加渠道成员的毛利，这样能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用，获得更大的优势！ 同时加强与零售终端（KA、规模性连锁超市）的合作，战略性区域市场的A类终端采用直营的模式或厂家管理由经销商负责配送的模式又或向大家电等模式把终端看成为经销商来合作。 设置大物流圈，力争构建快速物流平台，减低经销商的物流周期、缓解资金压力。 搭建ERP平台让经销可以拥有合理的安全库存和增强定单的及时性，并通过ERP平台管理经销商的出货渠道及管控其出货价格体系，厂家通过ERP系统有策略导向性的引导其分销。 基于此点XX小家电采用了差异性渠道策略，渠道成员由过去单一的国批-省批-二批-三批的模式，转变为 四种混合性渠道模式，减少了部分渠道中间环节，增强了渠道动力极大发挥了渠道成员的积极性。同时又计划在未来的不久，设立第三方仓处，提升渠道的运营效率。构建ERP系统提升渠道成员的动力。 |
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