第十部分：四个阶段的推进步骤

第十部分：四个阶段的推进步骤

 作者：yyq123 & jhkzz
 

 

以上四个阶段的过程，将帮助企业更快的传递实践，更好地分享知识。这个方法论是从众多成功案例和实践经验中总结生成的。但是每个企业都是不同的，而且在实施过程也会遇到不同的问题，所以在应用这个模型时，需要优秀的诊断和变革能力做为支持。

After all the "whys" and "whats," it‘s time for the "how-tos" of transfer.

phase #1 PLAN

1.评估当前状况

我们只有清楚了今天所在的位置，才能清楚标识出明天要达到的目的地。通过回答以下7个问题，可以快速评估当前状况：

1. 你知道自己有哪些知识吗？谁拥有这些知识？如何能获得这些知识？哪部分知识最重要、最有价值？
2. 高级管理层理解和支持知识管理吗？知识管理有没有被视为经营战略？
3. 企业有没有系统地在内部传递知识？
4. 企业有没有系统地从外部获取知识？
5. 可以将知识做为产品销售吗？
6. 有没有利用信息技术来获取、散发和传递知识？
7. 企业是不是鼓励共享？人们乐于共享吗？

2.发现价值定位

知识管理团队可以通过以下步骤发现企业的价值地位：

• 以经营战略为出发点
  • 明确企业的竞争战略。
  • 识别出促成战略成功的关键因素。
• 理解当前的状况
  • 企业当前在哪方面最需要改进？
  • 有没有针对不足展开改进的项目？
  • 通过内部和外部标杆学习，评估改进的空间。
  • 是否存在有价值的知识可以帮助改进？
  • 现行的管理体制和企业文化是会促进还是会阻碍知识分享。
• 开发知识管理框架
  • 开发知识管理运作的概念模型，用于向企业说明知识传递如何带来收益。
• 做出现实的选择
  • 与领导层就价值定位达成一致。

3.寻找项目赞助人

找到一个理解知识管理并且愿意提供资源的赞助人是非常关键的。基于企业的价值定位和对现状的分析，我们将发现哪些高层最期待改进？或者哪些领导最可能从改进中获益？那么他们就可能是为行动提供授权和资源的赞助人。

4.通过交换信息获得理解和支持

通过沟通交流，使组织理解知识传递的作用和好处，并为下一步行动做好准备：

• 识别关键的利益相关者；
• 评估利益相关者如何从项目中获得好处；
• 与利益相关者进行沟通，以使他们参与到项目之中；
• 发现并宣传企业由于知识分享所取得的成绩，以获得更广泛的理解和支持。

5.定义商业依据

必须清楚勾画出：所发起的项目，将如何支持企业的价值定位？将达到什么样的目标？将花费多少时间和成本？团队将以此为商业理由，说服企业批准和投资知识传递项目。

phase #2 DESIGN

1.决定起步行动的范围

我们假设－－你的企业最终将把传递知识和实践做为根植于组织活动之中的基本流程。很显然，这个目标并不能一蹴而就，我们需要制定循序渐进的计划，步步为营地取得进展。请记住－－除了什么都不做之外，更糟的是－－幻想能够一次做好所有的事！

知识管理的起步可能有两种选择：1）将知识管理首先应用于局部的、特定的项目和需求，随后再将成功经验在整个企业中推广和发展；2）首先创建全局的、统一的知识管理基础架构和技术平台，然后在企业的各个部分中实施和执行。

以上两种方式并没有对错之分，所以必须要根据企业的现实情况（知识管理的基础坚实吗？）、商业需求（希望喜剧化的改进还是循序渐进？）和可用资源（可以投入多少人力物力？）来灵活选择。

2.使用设计阶段的最佳实践

通过学习和理解成功的知识管理实践，我们获得以下行之有效的经验总结：

• 组织一个包含多种角色的联合小组，其中包括用户、技术专家、变革推动者等等。拥有多种知识的小组，能够识别和解决不同领域的问题；
• 保证设计小组能够尽可能多的学习和吸收关于知识管理的知识和实践；
• 设计必须以商业目标做为出发点，而不是优先考虑技术；
• 重视变革管理；
• 向用户展示项目如何帮助他们更好的完成工作；
• 创建一致的信息技术平台；
• 定义系统化的机制，用于捕获和分享知识；
• 不断校准计划，已使它符合商业目标。

3.创建项目计划

• 设置项目的主要阶段和里程碑
• 识别所有利益项目者
• 制定沟通计划
• 计划资源和预算的使用
• 依据可交付成果，为项目组成员分配职责

phase #3 IMPLEMENT

1.启动项目

基于发起项目的不同目标，我们可以用三种不同的模式来启动知识传递项目：

1. 如果知识传递项目是为了从以往的新产品开发中学习知识，那么就应该将曾经参与新产品开发的团队和专家重新聚集在一起，以便回顾和收集历史的经验教训。项目可以从一次坦诚交流的会谈开始－－讨论先前的的工作有哪些成功？又有哪些不足？哪些知识可以用于现在的开发？哪些知识可以做为最佳实践长久保存下来？
2. 如果知识传递项目是为了在整个企业内推广应用最佳实践以提高运作效率，那么就应该组织各地的专家形成一个联合小组。首先就项目所涉及的内容和目标达成一致，以便大家能用相同的“语言”沟通；然后分析和比较当前的实践，并找出最佳实践；最后在企业内实施和推广最佳实践。
3. 如果知识传递项目是为了创建长效的知识分享机制，那么可以指定一个专家小组承担“促进者” 的角色，帮助分布广泛的员工建立联系并促进他们之间的交流；利用网络技术，创建随时随地均可参与的实践社区（Communities of Practice, CoP），将对项目成功起到至关重要的作用。

2.提供支持

1. 在项目开始阶段进行面对面的交流非常重要。将项目团队和利益相关者聚集在一起召开面对面的会议，可以通过互动对话促进隐性知识的交换，并增加彼此间的熟悉和信任。这样有助于提高项目团队的知识交流，并形成紧密的合作关系。
2. 长期的成功依赖于持续的沟通。仅仅在项目前期进行一次会议显然是不够的。项目团队在工作中必须不断交换信息，以获知和控制项目的进展情况；在实施项目的过程中，不可避免的会遇到各种问题，这也需要团队群策群力找出解决方案；项目是在企业甚至社会的大环境下进行的，所以也必须与外界保持有效沟通，使利益相关者获知项目的进展，并接受来自外界的反馈。
3. 促进者发挥关键的协调作用。知识传递项目往往要涉及很多不同的部门和地域，这就需要人们对项目目标取得一致的理解，采用通行的沟通语言，给予充分的合作和支持。所以必须指定专门的“促进者”或“经济人”，在企业内部协调各类资源（其中也包括知识和专家）来帮助项目成功。这个“促进者”可能由项目经理担任，也可能是企业的内部咨询部门，但是他们都必须具有高超的沟通技巧和充分的权责范围。

3.获得收益

如果要让企业不断关注和支持知识传递项目，就必须尽早提供切实的回报，使广大员工和高层领导都能感受到知识管理所带来的好处。如果在一段相当长的时间（普遍认为是６个月）后，仍无法看到项目所带来的积极意义，那么就很难再得到企业的认可，项目也很可能就此中止。

phase #4 SCALE-UP

1.宣传成功案例

现在你已经成功完成了第一个知识传递项目，是时候将团队的成功故事向整个企业展示了。宣传工作应该在项目结束后马上展开，因为此时企业还在继续关注项目，团队成员也处在项目成功的喜悦热情之中，正好利用项目的“余热”达到更好地宣传效果。

• 用生动的故事和真实的数据展示项目的成功（主要用于宣传）
• 总结经验教训（主要用于学习）
• 对从项目中获得的最佳实践进行编码
• 鼓励项目团队和其他参与者做为布道者，传播项目的成功故事
• 帮助和指导其它项目应用最佳实践
• 制定扩大成功经验的策略
• 识别可能在整个企业内采用成功经验的潜在推动者

2.将获得的知识应用于全局

在取得个别项目成功之后，我们必须将项目中获得的知识和实施中总结的最佳实践应用到整个企业之中，以使局部优势转化为全局的竞争力。在这个过程中，需要高级管理层的大力支持和强大的变革能力。

3.创建新的基础架构

在进行知识传递项目时，可能企业还不存在知识管理的专职机构，也没有系统的组织流程，这对于一个实验性的项目，可能并不是性命攸关的。但如果希望在整个企业内进行知识管理，就必须有相应的基础架构做为支撑。这也就是我们所说的－－企业文化、信息技术、治理结构和度量收益四个保障因素的协调配合。

• 营造鼓励共享的企业文化；
• 创建分享知识、沟通协作的信息技术平台；
• 调整奖惩制度，以激励知识共享；
• 制订新的业务流程，以更好地利用知识；
• 构建知识管理部门和领导体系；
• 设计以知识为中心的企业经营策略。

案例：世界银行实施知识管理项目

1996年10月，世界银行（World Bank）宣布开始收集整理自己的经验和知识，这些资源不但供其内部员工使用，而且也将向客户、合作伙伴和其它利益相关者开放，他们希望利用知识来消灭贫穷并提高发展中国家人民的生活质量。从那时起，世界银行也成为了“知识银行”。

1＆2.计划与设计

1996年10月中旬，Stephen Denning被任命为项目总监（Program Director），负责将知识管理引入世界银行。1997年5月，执行委员会（Board of Executive Directors）一致同意，将知识管理纳入组织策略，同时还通过了1998年对知识管理的预算。随后世界银行确立了知识管理的决策机构－－信息和知识管理会议（Information and Knowledge Management Council）和知识管理委员会（Knowledge Management Board），并开发了追踪和监控知识管理实施的方法。

在实现知识管理战略的过程中，世界银行得到高层的完全支持。世界银行的行长举行了多次会议把他的愿景解释给职员们。1998年，该银行出版了关于知识与发展的世界发展年度报告。那一年，它组织两次知识博览会。在博览会上演示了知识共享和协同工作所带来的好处。第一次博览会是1998年3月在总部大楼的前厅举行的。它吸引了数以千计的参观者，包括银行行长和他的高级经理们。博览会在职员当中产生了非常积极的响应。首次成功促使以后每年在银行年度大会期间举行这个博览会。

要让知识管理深入人心，并非是件轻而易举的事。知识管理是一项综合的科学和管理的理念，所以很难给人一种具像的、实体的和直观的认识，但是我们可以利用成功案例帮助人们理解知识管理。人类是最喜欢听故事的一种动物。如果要向人们解释知识管理的概念，讲故事一定要比图表和报告更有效。

在介绍知识管理时，项目团队讲述了一个拉丁美洲国家的成功故事。这个国家希望利用世界银行的先进经验，加速本国的教育改革。世界银行的行动小组立刻向教育网络（Education Network）求助，并从相关实践社区中获得了大量有价值的信息。他们很快满足了客户国家的需求，这本身已经是一个不小的成就了，但是利用知识管理可以做得更多－－他们将这次行动中的经验存入知识库中，今后世界银行的内部员工和外部客户就可以重复利用这些知识，并且共同更新它们。

讲故事的形式之所以有效，是因为其中包含了大量的隐性知识，使人们建立了相互的联系，并展示了成功的丰硕成果，这些都是通过文本和报表无法传递的。

3＆4.实施与提高

在知识管理的实施过程中，有4个因素大大推动了项目的成功：

1. 一个强有力的领导；
2. 获得激励的专业员工；
3. 大量未被开发的知识；
4. 基于网络技术的创新。

知识管理团队设计了5个步骤来推动项目进展：

1. 确认知识管理的商业价值；
2. 建立支持变革的管理联盟；
3. 定义具体的知识管理行动；
4. 划分企业内的知识领域；
5. 获得的充足财务支持。

随着知识管理的不断推进，组织的结构和文化也相应的发生了变化。传统的垂直型组织结构倾向于加固公司的“孤岛”文化而不鼓励知识分享的行为。1996年，世界银行决定采用一种矩阵型组织结构以更好的促进信息和技能在那些曾经匮乏的地区单位之间交换。虽然银行组织结构的改变是一个重要的决定，但仅凭它本身是不足以引起未来文化的改变的。一年之后，银行通过修改少数核心考核指标把知识共享作为一个整体部分放入了正式的人事考核系统。它还需要一系列物质奖励的补充。银行采用年终奖来鼓励共享行为。成立行长业绩奖来表彰表现突出的团队行为。组织了一个“发展市场”以促进与外部合作者一道进行创新和突破性工作。提供种子资金给提出优秀建议者。最终，一个先进业绩奖于1999年被引入，来奖励跨部门的工作和顾客影响。

如今世界银行，进一步将知识共享推广到外部客户当中，也面临着新的挑战。例如客户和合作伙伴提供给银行的信息的保密，文档的版权，以及银行对私营部门的支持活动、对财产所有者的保护等等。这也要求知识管理得到不断的提高和进化。