杜静:如何做销售培训-2
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杜静:如何做销售培训-2
★如何搞好企业内的销售培训
要搞好企业内的销售培训，首先要学习毛泽东思想。
毛泽东在漫长的革命生涯中，培养了无数的追随者和革命战士。他主要采取两个培训引导措施：首先，言简意赅地爲每个人指明与自己切身利益相关的理念。例如：打土豪分田地；北上抗日；统一战线；打到长江去，解放全中国；抗美援朝，保家卫国等，无不一目了然。然後，是坚持“学习是爲了使用，使用是更好的学习”的培训方式。
第一点是解决的培训需求的问题，是事物的内因；第二点是解决的培训方法问题，是事物的外因。我们下面就以此二点展开，讨论企业内的销售培训该如何做。
一、培训需求问题──销售培训必须是人力资源管理的一部分人，有学习的要求，即使没有现成的培训，也能够多渠道获取知识！没有学习的渴望，培训就是烧钱！培训的作用是否利大於弊的关键是看怎样操作。培训的本身在人,如果一个企业的员工自身没有危机感,没有学习的欲望,培训是没有效果的 。
这种学习的需要只可能来自於员工个人。所以培训的成功与否取决於企业的大环境：是否有正确的人力资源理念和战略？是否承认个人也需要与企业一起成长，形成双蠃。真心搞培训的企业不会排斥个人的发展。象IBM这样的公司，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，是它成功的真正奥秘。
销售培训应该是一项系统工程，是一个长期的解决方案。它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什麽时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他，能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步。这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。这样，你就可以通过发展你的成功渴望、教育、体验和已经成爲习惯的本能来完成销售工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。 下面我们以HP公司的中国惠普培训服务部总经理周勤的成长爲例来说明这个问题。
“初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。
很快地，周勤和自己的上司一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什麽时间叁加什麽培训。周勤也提出了一些自己的需求，於是，那张单子相应地做了些调整。後来，人事部门就依据调整後的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
5年之後，周勤通过公司内部招聘成爲一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之後，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。 又过了3年，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要叁加什麽培训就主要由他本人决定了。但是，‘我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去叁加培训!＇。工作一段时间之後，周勤觉得，如果不叁加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话‘磨刀不误砍柴工＇，於是，他又叁照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，爲自己制定了新的培训方案。”
我们再看看IBM是怎麽做的。IBM有一个管理的系统，这个管理的系统事实上就是“对自己所做的一个承诺”。每年年初根据公司的要求和对自己的承诺制定一个目标，定出一个“蠃”的策略，计划达到这个策略要做什麽样的事情，怎麽跟其他的团队合作。然後跟自己的上司商量，自己在哪些方面还不足，完成这样一个目标需要哪些培训。最後与人力资源部协商出一个个人的全年培训计划。这样自己跟自己竞赛，在爲企业做贡献的同时，自己也得到了发展。
可以看出，培训只有作爲人力资源管理的一部分的时候，它才可能有效地发挥作用。我们现在在企业 搞培训，很大程度上是受了这些国际领先企业的影响。但光学他们搞培训，不学习他们的人力资源管理，无异於“缘木求鱼”。
二、培训方法问题──课程的开发与讲师的选用
销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩，除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业蠃利爲目的，要强调培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。要明确划分培训的种类和层次，研究不同培训物件的特点和特殊需求，在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。
其实员工在工作中的绩效取决於员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的。但态度、知识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待外部事物和人与人之间关系的看法。现在有种说法，说一个人对待事物和人的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，它是一个人生积累、修养磨砺的过程，所以态度是不可以培训的。其实这个观点是错误的。的确，态度培训的难度非常非常的大，一般很难达到效果。在一个公司 管理对员工态度的影响远远大於培训的影响。但你做不到不等於大家都做不到。态度背後是由观念支撑的，所以态度培训的关键是改变观念，需要收到“与君一席话，胜读十年书”的效果。换句话说是要有“顿悟（Insight）”，即突然明白外部环境中某些成分之间的关系。 “顿悟”通常发生在你苦思不得其解的时候，如果此时培训师帮你一下捅破这层窗户纸，你心胸豁然开朗，你对人对事的态度就会随之改变。销售人员如果通过培训明白了销售工作与他的个人利益之间的正确关系，明白了他与客户的正确关系，他对培训学习和销售工作的态度怎麽会不改变。而员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对於在职员工来说，他们的主要任务是工作，他们没有时间进行系统的理论知识的学习。因此，员工培训的重点是工作技巧，因爲技巧培训会给企业带来最大的投入産出比。销售培训的重点就是销售技巧。技巧是什麽呢？技巧是一个人在工作中的行爲，而这种行爲是在工作中自然流露的习惯行爲。习惯行爲的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行爲就必需反复演练，使它成爲习惯。所以培训中的重点应该是对行爲的反复练习，这才是培训的重要出发点。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求。其实光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行爲的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。
培训更重要的还在於完成之後效果达成的监督。在企业 面，中层核心干部的作用是显而易见的：培训结束後，受训员工的上司督促受训员工固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。如果在这一层面上的人都认爲培训无用，特别是在那些人才挖掘非常厉害的企业 面，每一个人都认爲自己是高手，都有一套自己的东西，互相都不服谁，那麽在这样的企业 面，培训的效果就真的值得怀疑，不管什麽样的培训都只能流於形式。思想不能统一，上行下效，这个道理不难明白。
销售培训的内容应包括公司企业文化、公司産品与设备及生産流程、销售政策、産品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。这些内容必须由市场部门、培训部门和人力资源部门共同商定，共同编写教材。培训部门的非核心属性，决定了他的从属位置，从而无法得到重视与需要的全部资源。而培训是一个系统工程，是企业管理的一部分。培训部门要想深入到企业管理之中，不太现实。如果销售培训的内容完全指望培训部门来完成，是无法达到培训的针对性和充实性的。培训部门的工作重点应该是准备讲师资源与组织好培训过程。
从讲师资源来说，一般企业邀请的培训老师主要是两类人员，一类是大学或研究机构的专家，另一类是着名公司的职业经理人。这些专家一般习惯于课堂教学，以学科爲中心，重点是传授知识。他们对管理或营销的系统知识或基本原理非常熟悉，但是对这些基本原理在实践中如何表现或应用，常常缺乏基本常识。所以课後企业员工常评价说：“讲的都对，但没用”。企业管理或市场营销，都是实践性极强的工作，特别是市场与销售，只讲功劳不讲苦劳，并且只能拿数位说话。因此，简单地进行理论讲授，是不会得到每天都顶着回款压力、不能不“急功近利”的一线销售人员的欢迎的。因此，企业试图靠有关专家讲几堂课来提高业绩的希望是不切实际的。而那些企业的经理人则更多地是讲述自己的辉煌战绩。通常受训人员也认爲，可以从这些前辈大师的实践中拿到“立竿见影”的“金点子”。这显然误入了另一个极端，因爲别的企业的经验未必爲我所用。这两类培训老师在培训中的共同特点是：自己是中心，学员处在被动接受状况，很少或没有发表意见的机会，培训的效果往往事与愿违。而培训师却与他们不同，他们不但有自己精通的专业，关键是还具备培训所需的专业技巧。一个培训如何从热身开始，如何组织小组讨论，如何穿插游戏活跃气氛，如何重复学习、加深印象，如何总结、结束培训都有一些艺术和技巧。培训师只是一个推动学习的催化者和促进者。因爲问题千变万化，没有大师能通晓所有问题，办法只有学员自己找，老师只是提供一个方法上的指导。网路时代使所有人在资料的占有上接近於平等，关键是学习速度和思维方法，也就是用知识解决实践问题的能力。通常培训师着力在引导和啓发，更多时候他是一个专注的倾听者，必要时会及时给予学员激励和资讯反馈。当大家意见分歧时，他并不急着做孰优孰劣的判断，而是采取有效的方法，使大家尽可能畅所欲言，提出可能多的解决办法。培训是一个寻求共识的过程，培训师能够敏锐地捕捉到在这个过程中每个学员的核心观点，加以梳理和概括。一个优秀的培训师可以说是一个培训专案成功的关键。所以，企业培训应该将更多的培训专案交给培训师来主持。
合格的培训讲师起码应当具备以下几个条件：有过硬的实战经验，丰富的理论造诣，有良好的语言表达能力和控场能力以及出色的授课技巧。
企业培训从长远来说，培养自己的培训师方爲上策。培训师不一定非要有资深的背景才可担任。在内部的培训课上，某部门经理、或者公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。首先，企业自己的培训师熟悉公司的内部环境、管理风格、业务状况；其次，企业自己的培训师认可公司的企业文化、价值观念；再次，企业自己的培训师所有的培训内容制定，都是切实围绕企业确实存在的问题来开展的，并可进行有针对性的跟踪及调整。所以虽然企业自己的培训师比外面请的培训师可能在授课技巧方面有差距，但对企业来说有更高的性价比。
综上所述，在企业 要做有效的销售培训，就必须将它作爲企业管理的一部分，紧密结合企业的发展目标、人力资源战略和员工的职业生涯规划，相关部门齐心协力，充分利用企业内部的讲师资源，不断贯彻“从实践中来，到实践中去”的学习方法，做更有针对性的、分层次的培训。让我们一起努力，共创企业销售培训的新局面！
作者:杜静
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