Birla家族：民营企业政治家http://www.sina.com.cn 2007年04月28日 16:31 《竞争力》
Birla家族：民营企业政治家 在过去的150多年里，Birla家族一直跻身于印度最著名，最有影响力的工业和金融家族之列，而且在政局动荡，竞争激烈的印度，居然从未遇到过覆灭的危机，历经150年而不倒，传承六代而不堕，反而在印度改革开放和迈向全球化的今天重新焕发青春，这在印度甚至全世界都是一个奇迹。 Birla家族名下的Aditya Birla集团是印度最大的集团公司之一，由Aditya Birla管理公司统一控股。如今，Aditya Birla集团拥有雇员88000人，总资产120亿美元，市值200亿美元，每年营收超过76亿美元。 Birla集团为自己是印度第一个跨国公司而骄傲。集团74个制造单位遍布世界15个国家，包括马来西亚、澳大利亚、泰国、菲律宾、埃及、中国和加拿大。现在，集团30%的收益来自国外市场。 同时，Birla集团还是亚洲最多元化的集团之一，并且在进入的所有市场领域都占据优势地位：粘胶纤维布(世界第一)、粘胶长丝纱线(印度第二)、水泥(世界第八)、服装(印度第一)、化学制药、化肥(印度私营部门效率最高)、海绵铁、绝缘体(世界第三)、碳黑(用于墨水和橡胶轮胎色素，世界第四)、石油炼化、食用油(世界最大的单一产地棕榈油供应商)、铝(亚洲最大的综合铝厂商)、铜(亚洲增长最快的铜制造商)、保险(印度私有部门第二)、资产管理(印度第四)、IT、BPO(业务流程外包，世界第15，印度第3)、亚麻布(印度唯一的亚麻布生产商)以及移 动电话制造(印度第五)。 这样一个极度多元化的综合性集团公司堪称印度经济体上的庞然大物，如同小池塘里养鲸鱼那样看似不可能，但也是必然产物，因为它的诞生和发展历史与印度150年的风云变迁相纠结，剪不断，理还乱，我们从这个直系传承的高贵家族的传奇色彩里尽可以蠡测历史的真实。 传奇开始的时代 Aditya Birla集团的前身可以追溯到19世纪拉贾斯坦邦的一个沙漠小镇Pilani，1857年，家族的第一代创始人希乌·纳瑞亚·贝拉(Seth Shiv Narayan Birla)毅然决然地放弃了典当商号老板这份没有前途的职业，到孟买去做棉花和黄麻生意，结果大获成功，奇迹般地淘到第一桶金，并用赚到的钱在家乡修建了一所大楼，命名为“Birla大楼”，为家族打下了基础。 在印度的1850年代，正是英国的殖民统治固若金汤的时期，残酷的压迫导致1857年发生了印度民族起义，这是印度独立运动的发轫。英国的贸易公司凭借政治力量意欲垄断棉麻贸易，把印度作为原料产地和销售市场，因此棉麻生意很好做，可见希乌·纳瑞亚·贝拉对职业的选择具有明智的见识。 希乌·纳瑞亚·贝拉的儿子完全是一个守成者，除了少年入业以外，在家族历史上无迹可辨。但是他生了一个非常著名的儿子，这个儿子打破了“富不过三代”的宿命，反而把Birla家族带到一个其他家族无法企及的新高度。从对家族的贡献上讲，这位第三代Birla才是家族传奇真正开始的地方。 冈萨亚·塔兹·贝拉(Ghanshyam Das Birla)13岁开始在家族生意里学徒，16岁就能独当一面。1929年继承家业后，开始进军实业，并在防治、铝、水泥和化工业等关键产业建立起自己的地位，成为Birla集团公司的创始人。 在冈萨亚经营公司的60年间，Birla已经成为印度首屈一指的种植业公司，并跻身印度一流家族企业之列，但他仍然对工业更有兴趣。1919年，冈萨亚建立了一个黄麻工厂，这是进入制造业的开始。随着印度独立，Ghanshyamdas Birla开始专心发展企业王国，开始了多元化。就在1947年印度独立后几天，它建立了Grasim Industrial Ltd, 开办了一个新的纺织工厂。随后的十年里，Grasim从进口到制造，向人造纤维过渡。1966年，他并购了印度Rayon公司。Rayon公司后来发展成为Birla集团公司里最大的子集团公司Aditya Birla Nuvo，在服装生产，纺织，碳黑和绝缘体等多元化方面相当成功。同时，他进入了金属制造领域，1958年建立了铝制品公司Hindalco，开始建设自己的第一个熔炉，1962年投产。1967年，Hindalco建立了自己的发电厂，被描述为“一个意义重大的战略举措”。 与他在工业方面的成就相比，他在政治方面的投资眼光尤其令人赞叹。他在印度自由斗争中扮演了相当积极的角色，冈萨亚本人是一个独立运动支持者，有强烈的民族情感，“曾因为和英国商人见面时被拒绝使用英国人的专用电梯的座椅而自觉受辱”，曾因参与对英国的武装恐怖活动而受到通缉，也曾因抵制英国对他的贸易贿赂而名声大振，得到印度全国上下的尊重。 因为一次安排对甘地的欢迎仪式，他结识了圣雄甘地，二者随之成为志同道合的密友，整个Birla家族也成为印度独立运动坚定的支持者。他不仅为甘地提供资金支持，还在前两次伦敦圆桌会议中作为印度代表和甘地一起出席，争取印度独立。德里的Birla公馆是印度独立运动中众多名人经常聚议和谋划反英大业的场所。他还是印度国家议会的积极参与者，是最重要的赞助人。 冈萨亚和甘地的合作突出地体现在甘地的“财产托管”理论：富人是人民财产的托管者，他们让财富增值从而得以回报整个社会，自己却仅取所需。甘地巧妙地在独立运动中给冈萨亚的家族工业安排了符合神意和民意的位置，奠定了家族在印度的政治基础；而冈萨亚也以实际行动体现了“托管人”的责任：他生活简朴，穿用土布，并在全国大修庙宇，捐助公共设施。甘地遇刺后，冈萨亚写了一本书，不显山露水地昭示了自己在独立运动中的地位和贡献。 和甘地的关系使他获得了巨大的社会和宗教声望，再加上公司的巨大财富，和新任政府的密切关系，使Birla家族很快成为控制国家主导的印度半社会主义经济命脉的少数几个大家族之一。同时，冈萨亚的工业成功在印度影响了一代企业家，开创了“印度企业也能兴旺发达”的先例。 全球化的中兴之路 冈萨亚·塔兹·贝拉去世后，集团公司在三个儿子中进行了分配。B. K. Birla拿走了原材料和相关工业企业，另外两个兄弟获得了Hindustan Motors(印度三个汽车制造商之一)，以及Hindustan Times(印度一个主要报纸)。其中，承继工业事业的B. K. Birla又在其父的光环下迷失了，并无显著成就，如同他的祖父一样，他也有一个好儿子。 1960年代中期，阿迪亚·维拉·贝拉(Aditya Vikram Birla)开始协助其父B. K. Birla管理家族的三家公司：Grasim，Hindalco和Indian Rayon，24岁就开始掌管家族企业大权，建立自己的企业帝国。 阿迪亚是印度走向世界第一人。远在全球化在印度成为潮流之前，他就提出了走向世界，建立一个跨国企业集团。印度的独立运动领袖、第一任总理尼赫鲁给Birla家族颁发了特许经营执照，在国家的配额式计划管理体制下，这有效地阻止了国内新竞争对手的出现。尽管合法垄断的权利大大加强了家族的利益和地位，但也意味着Birla集团要受到严格的资本和运营管制。在1960年代末，Aditya意识到只有一个可以摆脱这些控制而获得增长的方法，那就是去外国发展，另起炉灶。 1969年，他建立了集团的第一个国外公司——印泰绝缘材料公司。这个公司后来在泰国建立了两个分支：Thai Rayon,，Century Textiles。1978年，集团又在泰国建立了Thai Carbon Black (TCB)，拥有世界最大的生产设施，世界三大轮胎厂商也是公司的客户。在泰国，集团后来又接连进入了清洁剂，纺织和化学制药业。接下来，集团相继进军菲律宾(1975年建立了生产细纱的合资公司)，马来西亚(1978年建立了食用油生产公司(Pan Century Edible Oils，后成为世界最大的单一产地棕榈油炼油厂)),印度尼西亚(1982年建立了人造纤维工厂)；同时，在印度本土继续扩张，进入了水泥，商业贸易，海绵铁等行业。他在印度之外共建立了19个公司。 阿迪亚敏锐地察觉了世界变化的潮流，勇敢地投身于高竞争的市场经济中去，这时距离印度前总理纳拉席哈.拉奥和前财政大臣(现任总理)辛格正式引入经济自由主义22年。当然，在投资受到管制的印度，大规模在海外投资也只有Birla家族这样政治背景深厚的企业能够做到。 当他1995年因前列腺癌过早去世时，集团的年收入已经达到1500亿卢比，合33亿美元，资产达1600亿卢比，合35亿美元。他的远见和成功凌驾于他的那个时代，被印度企业奉为“传奇企业家”。1996年为了纪念他，公司启用了新的企业形象标志——一个正在升起的太阳(Aditya的字面意义)。 守成者变改革家 阿迪亚离去后，集团公司的弊病暴露出来，虽然表明庞大，其实管理极为混乱，被《机构投资者》(国际版)称为“黑暗帝国”。 阿迪亚的儿子，年仅27岁的库玛·曼格拉姆·贝拉(Kumar Mangalam Birla)接掌大权。他说话柔声细气，甚至有些害羞，刚刚从伦敦商学院毕业不久，仅仅在水泥业务上有2两年中层管理经验。面对外界的质疑，他立志把集团公司变成现代企业。他的表现不像一个守成者，反而像一个改革家。 他对整个集团公司进行重组，大刀阔斧地改变祖辈“中央集权”的管理方式，把所有业务都归拢在一个投资公司旗下，并精简业务，砍掉了一批不适合企业总体发展战略的枝节部门(即使有些项目当时仍在盈利)，把混乱的业务单位分门别类地合并起来，梳理出一个现代多元化集团公司的基本架构。 他还将改革的矛头指向了家族内部。为了在管理团队中引入新鲜血液，他一方面规定集团董事会成员到60岁必须退休，另一方面积极从外部引进有能力的新人。在进行了几次成功的资本运作之后，这个有152年历史的老企业帝国终于迎来新生。 但是，库玛仍然坚持了高度多元化集团的架构，坚持了全球化的方向，似乎他所做的只是像GE那样让公司在每一个领域都领先。他说：“我们处于一个节点上，现在是时机去抓住潮流，并把我们的集团带入未来。当世界变成一个市场时，增长不是选择，而是必须。机会永远都会在，关键是我们能否把握住。”通过收购，他在全球实现了高速扩张。 1991年印度经济危机后，印度开始了经济自由化改革，集团利用这个机会借助政治关系进入了许多新的领域。1995年进入通信业，和AT&T建立了合资公司，后来和Tata通信公司合并，成为印度领先的电信公司之一。Hindalco进入化肥制造业，制铜业。他还对能源、金融、软件和IT服务业感兴趣。2004年并购了主要竞争对手铝产品商Indal。1998年，集团通过收购加拿大Atholville纸浆厂进入北美市场，奠定了集团在粘胶纤维上的世界领先地位；2003年通过收购Nifty Copper的铜矿进入澳大利亚，成为产业链集成的铜生产商，为本土的工厂找到了原料。也在这一年，他进军中国，在辽宁建立了碳黑工厂。2005年并购了St. Anne Nackawic纸浆厂，2006年，宣布在老挝建立350万美元的粘胶纤维厂，收购了湖北经纬化纤有限公司的粘胶短纤厂。2006年6月，库玛再次收购了加拿大最大的BPO公司minacs worldwide inc，收购价达到1.25亿美元，集团的BPO业务也从印度本土的第15名上升到第3名。2007年2月12日，他宣布斥资60亿美元收购总部在美国的欧亚最大的铝制品生产商Novelis Inc。 仅2005年一年，库玛花在并购上的资金就达到了3.3亿美元。尽管大肆收购，但是他从来没有向资本市场融过一分钱，而是靠集团内部以及其他形式的资金周转，通过grasim、hindalco和indian rayon三家下属公司，一共筹措了7.65亿美元资金。2000年以来，公司在国内的年营业额以22%的速度增长，海外业务达到了30%，他让家族企业规模扩大了5倍，股东收益率增加了10倍。 在隔代出一个天才的Birla家族，库玛作为第六代如此突出是一个异类，但是，他目前还仅仅是在父亲的区域内活动，谁又能否认下一代不会出现一个Birla做出比全球化和政治投资更名留青史的事情？ 《竞争力》2007年第5期 |
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