执行力成咨询公司与企业间的硬伤

“执行力的基础是沟通”，林正刚的这种观点在此次高峰会不断有人提起。沟通不仅是指对咨询方案的化繁为简、深入浅出的表述，还表现在方案阶段时与企业的适时沟通。
 
这种沟通不仅要求咨询公司作出努力，更要求企业对此作出配合。很多企业认为方案阶段只是咨询公司的事情，而且认为过多地参与咨询公司的工作会干扰咨询公司的决定，失去客观性。其实，方案阶段就是一种实施，企业配合咨询公司提供相关资料，找出企业所需改善的地方，参与咨询公司方案的讨论，这种沟通能有效地促进咨询公司了解更详实的情况，制定贴切的方案，并能使企业管理者深入理解方案，增强执行力。
 
中国本土企业在方案实施过程中的主体意识不足也影响着执行力。主体意识包括企业对管理咨询的态度，在中国企业中，很多管理者对咨询过程是持观望、沉默、等待等消极态度，而对咨询方案却抱着热切的期盼。同心动力企业文化咨询公司认为，咨询的首要任务是管理变革的规划，是行为方式、价值观念、利益方式的重新调合。基于此咨询方案是一个副产品，咨询服务的过程才是主产品，这个过程恰恰是最重要的，但是很多企业却找错了重点。
 
在此次高峰会上，企业文化作为企业的精神灵魂而不断地被提出。思科总裁林正刚说，“所有成功的企业都有一个清晰的企业文化。”很多咨询界的领军人说，“任何任何咨询项目都要把它放到企业文化的高度来讲，每一次咨询项目都是对企业文化的冲击。”
 
这暴露了中国企业的一个软处，中国企业鲜有一个完善清晰的企业文化，这个薄弱之处也是影响执行力的一个原因。不少咨询师都认为咨询过程有两条线，明线是整个咨询方案的制定过程，暗线是基于对企业文化的创新改革之下的对企业行为方式、价值观念进行变革。这两条线缺一不可，但目前的困难是没有雄厚的企业文化作为基础。
 
企业文化决定了一个公司改革的氛围，薄弱的企业文化使企业员工缺少凝聚力，对咨询本身不能正确理解，而认为这仅仅是管理层的事情，但其实这与企业的中层、低层、甚至供应商都有直接的关系。同心动力企业文化咨询公司认为，不能争取到企业绝大多数人对它的支持和认同，方案绝不能落地，让企业内部形成紧迫感，有了变革的愿望，然后才是行为的改变。
 
 毕博公司强调战略就是实施，把方案落地放在最重要的位置，毕博认为影响执行力还有一个原因即作为咨询双方，没有把责、权、利落实到合同，约束双方或三方。毕博公司坚持在合同的细节上进行严格的界定和量化。毕博认为，没有前期明确的权利和质量量化工作，后端的执行工作就会失去标准而无法进行。很简单的一件事情也会因为说不清楚是谁的责任而变得复杂。
 
定位不同导致执行偏差
 
企业与管理咨询公司的实施目标只有一个，即完成对企业的良性改造，但对管理咨询公司不同的定位往往有不同的实施结果。
 
新华信管理咨询公司认为，管理咨询公司的身份是教师，“师傅引进门，修行看个人。”咨询公司出售的是一种经验和智力软性产品，它不能独立生效，只有与企业的实践结合起来才能发光。企业认为教师能起到“传道、授业、解惑”的作用，能站在一个高度上，以博学的知识引导企业，这不仅是一个企业改造的问题，而且还是一个学习完善的过程。
 
这种观点首先肯定了双方是站在同一平台上对话的，沟通和传授是它的重点，其次它是站在师长的高度对企业进行引导。但是这种观点给了咨询公司回避执行的理由，金牌老师也不能保证每个学生都能拿１００分，聪明绝顶是需要资质的，而对老师所传授的道义，学生吸收的程度也只能是因人而异。即使企业执行的效果不好，也不能埋怨老师教得不好。
 
有企业家在会上提出，不一样的企业有着不一样的问题，不同的企业也有不同的弱点，咨询公司的任务是要根据企业现有的资质来帮助企业进行改造。方案的执行用“因人而异”是不负责任的。在咨询这个市场上，往往是学生挑选老师而不是老师挑选学生。
 
有很多企业认为管理咨询公司是医生。这种说法是基于企业管理层对管理咨询公司工作任务的认识，他们认为管理咨询的任务在于帮助企业找出问题，或者根据企业所出具的“病情”，咨询顾问进行会诊开出“药方”，企业按照“药方”实施执行。企业认为这些专家医生能一针见血地发现企业所存在的问题，并相信“专业”的价值。
 
这种观点存在的问题是企业对咨询公司盲目的相信，相信“华陀再世”，可以“妙手回春”，而忽略了企业本身的特点和能力，同时中国企业认为咨询方案可以“药到病除”，几个月不见成效便心灰意冷。很多企业在咨询方案不能达到理想效果时认为，究其原因是咨询公司能力不够，而咨询公司对此却一口否定，原因很简单——企业有没有按方案来执行？执行力够不够？
 
北大纵横管理咨询公司认为，一流的管理咨询公司能起到上级的作用，引导企业进行改造，这种观点是希望通过上级这种身份，使企业在执行策划上达到管理咨询公司想要的成绩。
 
但是，通过上级的压力能不能解决执行力不够的问题？在此次高峰会上有企业表示咨询公司对企业的认识也许并不会比企业管理者本身高明，咨询公司要协助企业发现问题并改造它。要求在咨询过程中咨询双方平等参与，而反感高高在上的命令。
 
中国企业聚积了中国文化，它能深刻反映中国人的思想和文化。这也是很多外资咨询公司一直不能适应的地方。通过上级这种身份来要求执行力，在中国往往会触礁。
 
还有一种说法是当今最时髦也被业界人士认为是最形象的，有些管理咨询公司认为与企业的关系就如夫妻一样，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，这个分寸的把握很重要。麦肯锡公司的创始人詹姆斯•麦肯锡晚年走出咨询界，去做一家百货公司的老总，但咨询界的泰斗在实战中败场，用生命换来一句话：做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。这一事例是这种“夫妻关系”观点的最有力的支撑。
 
对于企业的改造，很多咨询公司都用到一个词“帮助”。这个词决定了咨询公司的身份，它不能替代企业去改造，而是指导。咨询双方在执行中的角色问题，往往是决定咨询能否能按时、保质完成，而不是谁控制谁的问题。(amt)