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文/任正非
任正非：1944年出生，江苏人，大学文化。1988年，从部队转业，创办深圳华为技术有限公司，现任华为技术有限公司总裁。 中国高科技企业的成长之路注定充满坎坷与荆棘。我们的竞争对手是全球各发达国家的世界级巨头，他们有几十年甚至一百多年的积累，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有世界一流的专业技术人才和研发体系。面对这样的竞争格局，面对如此的市场壁垒和技术壁垒，我们没有任何经验可以借鉴。 尤其是技术壁垒，已经成为我国高科技企业在发展、壮大路上的一只拦路恶虎。比如，知识产权投入就是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快的、在一两年时间内就能看到效果，这需要一个长期的、持续不断的积累过程。 以华为公司为例。从创业之初，华为就坚持每年按销售收入的10%以上投入研究开发。最近几年，我们有超过25000名员工从事研发工作，每年的资金投入维持在70、80亿元以上。我们不仅在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在知识产权上缩小了差距，目前华为已有1万多项专利申请，但这相对于世界巨头们几十年的积累仍是微不足道的。 华为从创业之初，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资和管理改进都紧紧围绕产品的市场商业成功；坚决摒弃脱离商业成功导向的、唯技术的创新——因为这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异于自杀。 经过18年的艰苦奋斗，至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明；因为我们主要做的，是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，我们的研发成果更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买和支付专利许可费的方式，实现了产品在国际上的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多；由于我们支付了费用，也实现了与西方公司的和平相处。 2004年华为推出一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行、维护费用可节约30%。但这款产品并没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程、工艺上的改进而已。 事实上，在产品工程的实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面的重重障碍。要解决这些问题，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，可能市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利。所以，我们经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。 我们有1款全球领先而且市场份额占据第1的产品，在功能、性能上超越竞争对手的1个关键技术，就是通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家在超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司在此项研发上的累计投入超过7千万美元。华为经过严谨的分析研究后，认为其技术具有很高的市场价值，决定购买。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，在短短的9个月内完成了集成开发，成功推出了应用新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。从2003年推出该解决方案以来，华为在相关市场上得到快速发展。 今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司或一个国家持有绝对优势的基础专利。这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。由于互联网的发达，使创造发明更加广泛化、更容易了。我们必须充分意识到，需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”，知识产权是国际市场的入门券，没有它高科技产品就难以进入国际市场。 我们也要充分认识到，基本专利的成长过程是十分漫长而艰难的，基础专利的形成要经历很长的时间，要耐得住寂寞，甘于平淡，急躁反而会误事。即使是应用型基本专利的成长，也至少需要3至5年。华为一直倡导并建立了相应机制，鼓励板凳要坐10年冷，同时坚定地走出去积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同行交流、合作、协调，特别是积极参与行业论坛以及行业标准开发组织，共同致力于行业的成长和发展；并在把握行业发展趋势的同时，顺应业界潮流、顺应相应的规则下，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。 |
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