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第四单元 第三章 经理权力转移
任何经理，即使是才智超群的人，也难免会由于工作需要而必须暂时离开工作岗位，或者由于工作头绪太多而忙不过来，或者由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事主要工作。这些情况就会使自己行使权力的过程发生停滞或间断。为了避免这种情况发生，经理就必须及时将手中的一部分权力转移出去，由他人代为行使部分职能，从而保持自己的旺盛精力，使事业持续不断地得到发展。这就是经理的权力转移过程。 由此可见，所谓经理的权力转移，就是经理根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为过程。 一、权力转移的必要性
经理的权力转移，不是哪个人的异想天开或一时冲动，而是有着内在的现实要求和理论依据的。 权力转移是调动下属积极性的客观需要 众所周知，下属的积极性表现着下属对经理所从事的事业的主动态度，它在领导工作中占有极其重要的位置。因为离开下属的积极性，领导活动就难以顺利展开。调动下属人员的积极性主要有两个渠道--物质动力法和精神动力法。物质动力法是对下属实施的物质鼓励。 精神动力法，包括进行思想启发及表扬、授予荣誉等。高明的经理，要善于把二者结合起来使用。权力转移，就是有效调动下属积极性实施精神鼓励的重要方法。如通过委托、代理，特别是授权等方式，将经理手中的部分权力转移给下属，使下属明显感受到经理对自己的信任和重视，从而培育起同舟共济开创事业新局面的信念和动力，尽心竭力，创造性地工作。 二、权力转移的形式 一个经理，即使是一个超群的经理，在工作中也难免会遇到棘手的、依靠自己的力量或其它手段都无力解决的问题。在这种情况下，就不得不把这部分权力转移给上级主管领导或主管部门，请求上级帮助解决。但是，"上交"在经理权力转移中，是比较"危险"的一种形式。一般说来，衡量一个经理能力的高低大小，往往是以经理处理问题、解决问题的效率、成果为标准的。如果一个经理经常将矛盾上交，势必会给上级造成"无能"的印象。那么如何解决好这个问题呢?首先是尽量减少或避免这种情况的发生，不到万不得已之时，不能轻易上交；更不能为了躲避矛盾，将矛盾往上级那里推。其次，应使上交与建议同时并存。就是说，在上交过程中，同时要提出自己的建议。提出的建议至少要有两个以上的方案，以便使上级领导在分析比较中做出正确的决断。此外还要明白，上交不等于放弃。放弃是经理终止行使自己的权力。而上交时权力并没有终止行使，只是请示上级领导或部门帮助解决问题；对问题的最终处理结果，自己应负一定或全部的责任。
向下级转移
向下级转移权力也称授权，它是指上级经理授予下属一定的权力和责任，使其在一定的监督之下有相对的自主权。授权的经理对被授权的下属有指挥权、监督权；被授权的下属负有报告及完成任务之责。 授权，在经理权力转移中占有极其重要的位置。现在经理，不管其职位高低，都会遇到授权问题。授权最主要的特点就是经理把一部分权力和责任授给下级以后，经理依然有责任。 在授权的方式上，一般有以下三种类型： 委托人只能按照原经理的意图处理事务，在此期间如遇重大事情需请示原经理方可行动。因此，受委托人具有处理事务的权力，但并不完全为其负责。 三、权力转移的原则 四、权力转移的方法与艺术 第四章 经理人事策划标准
一、人事策划基本标准 树立经营理念 没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针 ，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。 企业发展原则 1.安定经营原则 提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。 2.经营成长原则 在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。 3.持续经营原则 企业是有生命力的，为了保持永远的发展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。 4.企业发展要素 企业发展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。 二、人事策划基本方法 (2)工程技术人员； (3)工人，包括基本生产工人和辅助工人； (4)其他人员。 |
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