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大区经理如何做好销售分析和决策?

 360Docer 2007-09-20
大区经理张罡火冒三丈,看到刚刚递上来的上个月的销售财务报表,本来应该高兴才是,但看完报表的利润栏 后,脸一下子煞白,不禁心惊肉跳,担心起全年的销售预算来:这是七月份,本应该是公司的销量和利润的双丰收季节,却因为一个争论多次却最终实施的促销活 动,将全年的利润计划完全打乱了!  

  而所有这些,细细想来,都是因为与几个区域经理在开旺季业务研讨会时,因销售分析的方法不对,从而引起决策失误而引起的!

  这大家就要问了:大区经理做销售分析和决策,都是天天要做的基本工作,用我们通俗的话说,就是像“吃饭一样简单”,怎么样也能凭多年经验所得,自有一套有效方法。难道,很多大区经理都存在分析与决策失当的问题,都常常在做“错误的决定”?  


  确实,从现实中运作过程和实际工作效果来检验,经常存在销售分析与决策的不当。随便翻翻很多销售经理作的销售分析报告,就会发现他们 运用的分析方法大多只是一种,那就是“SWOT”分析方法。而现实的最终结局却往往让人深思,因为在作总结时我们往往会发现这种方法存在很大问题,一则形 势分析与实际情况存在偏差,结论往往出错,二则没有量化数据提供依据,仅仅只能当作是一种思路,而不是一种能应用的工具,没有什么实际应用的意义!


  为什么呢?虽然“SWOT”分析方法举出了很多的优势和劣势在,也发现了一些机会和威胁。但是,即使有十条优势,只有一条劣势,其 实,现实中这十条优势也抵不住这一条劣势带来的影响,结果,总体看虽然是优势多,劣势少,却还是优势少于劣势带来的影响,当然,最终产生的是事与愿违的结 果。而即使我们进行“头脑激荡法”,也会更加使错误的分析越走越远,因为这个时候更缺乏理性的数据作支持,更加促进经验主义”产生错误的分析结果!


  看来,是该拨乱反正,找到真正有效的分析和决策工具的时候了!  


  那么,说了这么多,到底是怎样的销售分析工具,才能真的做到对决策有用呢?经过实践与总结,以下的“关键因素+权数评分”法,值得大家共同探讨。  


  打蛇先打七寸


  区域经理一:竞争对手连续几个月没有什么动作了,他们在旺季来临的时候一定会孤注一掷,部分业务员已经听到风声了,最近就要大动作,听说是五赠一,还带消费者刮卡!所以,我们虽然是在旺季做促销,但可保证不让对手抬头……


  区域经理二:是的,在我这片区域,经销商已经再没有多少耐性听我们说大品牌如何如何了,如果在旺季的时候再不让他们多享受点促销政策,赚一点,旺季以后的明年合同签订工作可能就会受大影响……


  区域经理三:我觉得在旺季来临之前做这次促销,主要目的是为了完成今年的销量,我们的产品淡旺季明显,现在不做,淡季时想做也晚了……


  区域经理四:我们做过终端调查,90%的终端店老板希望我们在旺季时做一次促销……


  ……


  张罡回想起当时讨论问题的情形:各区域经理好像都非常急切,个个摩拳擦掌的。分析出来这么多原因,好像真是非做旺季促销不可。其实, 现在细细想来,虽然旺季的销量压力大,但旺季与淡季的最大不同之处,是有非常大的消费需求带动。综合评估,该市场是根本不需要着力做促销的,应该是做好基 础工作就可保证销量达成、竞争不受损、利润达标的。


中国有句古话:“打蛇打七寸”,其实说的就是要抓住关键问题,找到影响问题的关系因素。而SWOT分析,能发现问题,但没有指出关键问 题。所以,在打蛇时,即使对蛇的各个非重要部位进行攻击,也不一定能将蛇打死;而找到了蛇的七寸,也就可以找到问题解决的根源。以上各区域经理所分析的, 都是旺季促销的一些影响因素,但根本没有谈到或者故意忽略了影响的决定因素:消费者需求。消费者需求是考虑是否应该促销的决定性因素,这个因素决定决策的 方向。  


  大区经理在平常处理下属的市场信息时,肯定会发现一个经常存在的现象,那就是,业务员汇报市场情况时,总是将某一个对市场影响不太大 的因素说得非常严重,而对其他的一些非常重要的影响因素却避而不谈,以图在上级不太了解市场实际的情况下拿到较多的促销政策。如果大区经理知道业务员这个 毛病还好说,能有效避免,但更多的时候是被业务员“骗”了过去,最终关键因素没有考虑和分析到,次要因素倒是成了决定问题后解决的最主要因素!  


  这虽然非常非常简单,但在现实中,我们又有多少企业没在这里吃了亏,栽了跟头?  


  很多中小型企业,在分析产品销售不畅的问题时,最容易归结于产品的品牌力不强或者竞争太激烈的原因。却很少去关注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的关键问题。以下就列举一些营销过程中的关键问题,望能提请大家对真正探讨出关键问题的重视:  


  1、 产品类:销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手产品太慢、市场部门开发的产品不适应市场和消费者、不按消费习惯推广不同产品、档次低等方面作为销售 不畅的主要原因,却很少考虑到产品陈列不当、终端产品生动化展示差等是产品销售不力的重要问题。其实,市场部门对产品的研发存在不足,远不如到终端点的产 品形象差这一因素的影响!  


  2、 价格类:只要一开业务研讨会,销售人员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为主要的分析内容,其实,这里的主要考虑因素应该是合理的价值链,从 价值上来推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。如果不这样的话,只能陷入价格战当中,永远不能自拔。  


  3、 渠道类:渠道问题很多企业归因于经销商的“不听话”、“博弈”或者终端的进店难,其实,企业也是渠道的最重要的一部分,这里却将最重要的一个影响因素忽略了。  


  4、 促销类:在现实中,很多企业重视渠道促销而忽视消费者促销,重视促销形式而忽略促销内容,每次促销只是换一下促销品而已。  


  5、 组织类:平常只关注组织类型如是在大区下设分公司好,还是办事处或者联络处好,而不关注组织内的协调与部门之间的合作。以及执行力。很多企业的营销机构改革常变常新,却不知道应该从市场来考虑起,看市场需要什么样的企业支持,从而推出什么样的组织机构。


  从以上可以看出,真正的影响销售的原因有很多,但有的时候我们偏了,有的时候,只习惯性地考虑到一些次要因素,只打到了蛇的一寸、二寸,将最重要的“七寸”没有考虑到,从而严重影响了销售分析。  


  很多企业在做销售分析和决策时,总经理要求大区经理首先从哪几个角度入手,进行问题导向后,列出关键问题清单,再列出解决问题的关键 词,并不要求洋洋洒洒很多字,只要求这几个问题的关键解决因素说清楚说透就行。可口可乐北京公司的总经理就有一个习惯,在让大区经理进行销售分析时,一个 问题只能有三个左右的关键影响因素,不能面面俱到,否则这就不是一个好的销售分析报告! 




  分析决策尽可能要科学与艺术性结合  


  在找到影响问题的关键因素,找到关键问题时,我们就不会走得太偏,瞎出促销政策,南辕北辙了。但这个时候,还有一个仍需考虑的问题, 那就是:各个方面提出来的影响因素能否综合起来考虑?综合起来考虑的时候,如何考虑,才能确保总体上到底应不应该制定新的销售策略?  


  区域经理一:我做了这么多年的业务,我觉得现在最主要的问题就是价格,只要价格合适,就是破垃圾,我也能卖出去!  


  区域经理二:这个问题啊,个人意见,就是如何给经销商塞货,如果能塞进去的话,什事都解决了。


  区域经理三:你们说的都对,但现在这个状况看来,一级经销商、二级经销商、终端、消费者都想得到实惠,这样,产品才能真正流通起来。看你们的意思,是想给经销商层级一些政策,我不太同意,还不如直接给终端……  


  每次进行业务分析时,要不是大家的意见非常不统一,各执一词,吵得不可开交,最终不了了之,或者还是领导一个人说了算,要不就是看谁喜欢说,说得好,最终就以他的意见作为决策的最终结果。


  其实,谁说的都没错,“营销无定式”嘛。每位经理都经验丰富,要想说服他们也挺难。在这里,倒不如在确定了“七寸”级的指标后,再来一个科学性与艺术性相结合的分析方法,最终找到应对市场的最佳决策结论,让每个人都心服口服。  


  通过找关键问题(大权数问题),再加上(综合加权全面考虑)一些其它问题共同的考虑,通过对一些资料的分析(客观性),加上所有业务 分析相关人员的主观判断(经验的重要性得到体现),进行评分(对分析因素进行量化,统一分析平台),从而得出销售分析的结论,来进行销售决策,这是一种大 区经理必须要用的销售分析和决策方法,也是体现营销的科学性与艺术性相结合最紧密的一种方法。


  其实,简单说来,这就是一种评分和加权的综合分析工具。是一种在市场部门运用最广,却在销售部门“难得一见”的销售分析和决策方法。  


  上面的各个区域经理各有各的考虑,那我们就不如把这些合理的方面在做分析和决策时全部考虑进去,来一次“全民公决”。在现在国内仍是 拍脑门决策、口头汇报和解决问题、或者习惯用“SWOT”分析方法的情况下,改变一下分析方法,是非常必要的!我们可以通过以下几个步骤来粗略了解一下此 种方法如何去应用:


注:权数为100,评分按该考虑因素的现状进行0-10打分,每人的得分最高为1000分,最终决策的基准值为600分,所有人的平均值如超过该值,视为可行。  


  一、通过头脑风暴的方式,让所有的相关人员(可包括最基层业务人员,只要在市场上,就有可能有自己的想法与建议)参与,找出解决一个问题的所有可能的方面,列举出来。  


  二、将所有列举出来的方面按可能影响该问题解决的重要性按“最重要到最不重要”进行排队。这个时候,最好不予讨论,让每个参与人员将自己的真实想法列出来,避免讨论出现“跟风”的结果(本来是这种想法,却附和别的同事的想法)。  


  三、按一百分计总权数,将所有因素可能占的权重,对各个因素进行权数确定,如最重要因素占十五,最不重要因素只占六。将列出出来又排序的各项因素的影响力用量化指标—权数表示出来。  


  四、找到各个因素的背景资料与信息,如没有背景资料与信息的就可先与相关人员沟通,让其准备“非常客观地”进行主观判断。  


  五、统一每个因素的最好与最坏的标准,如五分制、七分制、十分制,或者百分制都行。  


  六、让每个相关人员对各个因素按照最好与最坏的标准进行客观评分,或者可按有经验的人员对没有背景数据,但相关人员能基本给予客户评分的项目进行打分。  


  七、将评分与权数相乘,得出总分,如果超过理想的界线(如70分以上就可执行实施),那么让得出数据与标准数对比,如果超过了,就可立马进行行动。


  八、两次确认此种方法得出的结果是否还有异议,如有异议,列出充分理由再予以讨论。  


  当然,有的时候,还可将不同的方案或者不同的竞争情况来进行评分对比,看哪个方案更好,自己的产品与市场是否还存在机会,也可采用此 办法。以上所有决策人最后综合的得分如果在某一基准值(事先确定)之上,就应该值得去拟定新的活动,如果并没达到基准值,即使关键因素找到了,也应该暂时 将新活动进行搁置。因为张总最终得出的得分平均值550分低于基准值600分,所以,该项讨论最终分析出的结果导致决策结果—不予开展活动。  


  分析与决策无定式,在现实中去多思考、多积累  


  虽然这种方法客观、公正、全面、主观与量化相结合。避免了SWOT分析法的许多缺点。我们也建议大区经理,将该种分析工具灵活应用, 为决策的准确性作基础。但是,这不仅仅是销售决策与分析的唯一方法。只要达到了经验与知识相结合,周全与重点相结合,都是可以的。如果我们长期注重分析与 决策的方法,在工作中不断积累,这样,即使是在情况非常紧急需要及时做出决策机构的情况下,我们也能沉着思考、理性决策,看对问题做对事!  


  大区经理是一个企业的“腰”,“腰杆子硬”,才能让一个企业的发展更健康,毕竟,大区经理上顶企业高层的意旨,下须让基层有效执行,有了相当强的销售分析和决策能力,才能体现一个企业真正的核心竞争能力!

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