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战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。 本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分： 第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。 第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。 第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。 第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。 第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。 讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。 第一章 战略决策的内容与特点 任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。 在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在６０年代中期美国学者安索夫所著的《企业战略》一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支－－战略管理理论的迅速发展。 1.两种类型的决策 如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。实际上，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家Ｈ·西蒙曾声称，管理就是决策。 ⑴管理决策的类型 管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。 管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。 然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。 战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。 图１对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 运用 ↑Ⅰ．有较大的 ∶ Ⅱ．有持久的 资源 强 │ 长期风险 ∶ 竞争力 的 │ ……………………………………… 能力 │Ⅳ．危机状态 ∶ Ⅲ．有较大的 弱 │ ∶ 短期风险 └───────────────→ 弱 强 扩充资源的能力 图－１ 资源扩充与运用能力对企业的影响 区域Ⅰ中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。这些企业的产品可能深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯燥的气氛。对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。 区域Ⅱ代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地运用现有的资源，把这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。 区域Ⅲ中的企业与区域Ⅰ刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情况时有发生，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效率低下，等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强基础管理，否则它的发展潜力也会逐渐消失。 区域Ⅳ中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，又不能有效地运用现有资源。毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。 以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了其中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。 ⑵两类决策的区别 战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。 表一、两类决策的区别
战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别： ①影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变化。 ②时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 ③分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。 ④环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。 ⑤信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。 ⑥目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。 ⑦决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。 战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂的过程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。 ⑶企业战略与军事战略 战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。 事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦·考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。 其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，竞争对手是永远存在的。 其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。 再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。 然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括： ①审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。 ②出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形”，讲的就是出色的战略中应该有奇妙的构想。 ③灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵活的反应。 ④集中力量。在部署力量时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，古人将此比做“以镒称铢”。 ⑤行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施过程中出现的问题，提高战略的运行效率。 ⑥上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识，形成强大的组织合力。 ⑦首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执行战略的决心。 ⑧领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所说的，“没有领导，就不可能有战斗，更不可能有胜利”。 总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地军事思想应用到企业的战略决策之中。 2.企业战略的内容与特点 企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。 企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。 ⑴企业战略的基本内容 企业战略通常包括以下五个方面的基本内容： ①企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现着着企业的经营观念。它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，并要求企业领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。 ②市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，就是要明确企业的目标顾客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。 ③创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢迎，追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。 ④关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一部分需要从外部获取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些资源构筑起持久的竞争优势。原因显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率。 ⑤实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地计划各项工作。远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在编制计划的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引发出许多有意义的变革。另外，战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实计划，这些因素的影响将被限制在最小范围内。 ⑵公司战略与经营单位战略 企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略。 公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题： ①公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。 ②不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。 ③关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织，公司的功能主要体现在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略更关注于： ①在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。 ②这一领域当前和未来的竞争焦点。 ③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。 ④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。 ⑤竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。 ⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。 ⑶企业战略的特征 成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把握这些特征，以提高战略的成功率。 企业战略的特征可以归纳为以下几个方面： ①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未来形态。这样，企业才能利用环境变化的力量，不断发展壮大。 日本ＮＥＣ公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在７０年代初期，该公司的领导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换机向数字系统发展，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“Ｃ＆Ｃ”战略计划，积极开发相关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 ②确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清自己承担的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。 要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战略决策过程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。 ③正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，以全面的或局部的优势遏制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。 一些企业的成功经验表明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，日本小松公司在５０年代把工程机械行业的巨人－美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标杆相对照，企业可以清楚地认识到自身的优势与不足，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业资源，创造竞争优势，这样的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案。 ④创造性地构想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念。特别需要注意的是，在大量的日常性事务的重压下，企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起员工的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的计划，出色的战略要有特色，要有与众不同的构想和内容，而一味地模仿他人，是不可能制定出有意义的战略的。 ⑤努力维护战略的稳定性。企业战略不是随机应变的短期对策，而是长期发展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变。频繁地修改战略不可避免地会引起思想上、认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性资源的开发和积蓄需要相当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除非有充分的理由，否则不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大损失。美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查，他发现当企业顽强而持久地坚持一个战略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。 战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，缜密地设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的前提条件。可以肯定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不上是战略。 3.非营利组织的战略 从真正意义上说，非营利组织与企业没有本质区别。学校、医院、社会团体和政府机构，它们的存在都是为了满足某种社会需求，它们的活动也都可以简单地概括为一个投入产出过程。这些组织从外部获得资金和其它方面的支持，同时向社会提供它们的服务。它们虽然不承担创造利润的任务，但必须不断提高工作效率：或者在保证一定规模和质量服务的前提下减少投入，或者在投入不变的前提下提高服务的质量或规模。这种效率原则是社会对所有营利和非营利组织提出的共同要求，而企业营利水平只不过是一种效率指标。 ⑴非营利组织与外部环境 与企业一样，非营利组织的存在与发展会受到外部环境变化的影响。这种影响有时甚至是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活动方式，改变服务的内容和质量。在过去的十几年里，我国许多非营利组织发生了深刻的变化：譬如在教育领域，为了满足我国经济建设对各种人才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度调整，教学手段日益现代化；在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速发展正在改变着医院的服务质量；随着社会主义市场经济体制的确立和消费者自我保护意识的提高，工商管理和技术监督部门打击假冒伪劣产品的力度也不断加强。这些给人留下深刻印象的变化说明，非营利组织同样遵循着适应环境的生存法则。 非营利组织的特殊性在于，它不象企业那样富有扩张性。企业经常运用价格策略、广告策略直接打击竞争对手，努力扩大自己的市场份额，还可能出于发展的动机，实行横向或纵向扩张，收购兼并其他企业，而这些现象在非营利组织中，却几乎不会发生。一般说来，非营利组织的服务范围是相当确定的。如果人们承认每个组织都有“职业”的话，那么非营利组织就属于那种有着固定职业的组织，而企业的职业却可能在寻找新机遇和扩张过程中失去原有的色彩。对许多企业领导来说，认清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面前的重要课题。 尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样激烈，但这种竞争却广泛存在着。以学校为例，当一所学校的教学水平超过其它学校时，它培养出的品学兼优的学生肯定会为学校赢得很高的社会声誉，这所学校也会比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业的捐赠等，这些回报又为学校的发展提供了有利条件。类似的竞争现象存在于医院、科研机构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞争问题尚未给予足够的重视，不过有些学者已经指出，源自企业管理领域的战略管理理论基本上适用于非营利组织。事实上，只要这些组织被授权自行制定发展计划，它们的领导必须要考虑如何重构组织与外部环境的适应关系。下面介绍的美国地球物理学联合会的发展规划就是一个很好的例子，该学会制定规划时对优势、劣势、机遇、威胁进行的分析，正是采用了企业战略决策中常用的分析框架。
⑵案例：美国地球物理学联合会（ＡＧＵ）的发展规划 美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於１９１９年创办的一个非营利性学术组织，在相当长的时间内，该联合会仅作为美国科学院的下属机构，直到１９７２年才注册为社团法人单位，如今它已经发展成为拥有来自一百多个国家的３万多名会员的国际性学术组织，会员中既有科学家，也有企业界人士和政府官员。该联合会的方针，正如联合会章程所规定的，是∶⑴促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研究结果公布于众；⑵促进以发展地球物理学及其有关学科为目的的各科学机构间的合作；⑶发起并参加地球物理学研究项目，包括国际合作项目；⑷通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科学技术专题讨论会、报告会和大会等发展地球物理学的各分支学科。 ７０多年来，该联合会对促进地球科学的发展作出了巨大贡献。它积极致力于大气与海洋科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领域的跨学科的国际学术交流活动，采用多种方法和媒介传播与地球科学有关的科学信息，促进各相关学科之间发展新关系，并且支持联合会成员为保障社会和经济环境而做的各种努力。该联合会的许多会员参加了诸如全球气候变暖、臭氧层黑洞、水资源以及自然灾害等倍受社会关注的问题的研究。为保证联合会在任何经济、技术或社会变动的情况下均能顺利地调节自已的活动，它也努力把资金保障维持在一个稳定的水平上。 然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性学科的地位日益突出和联合会规模不断扩大的情况下，为了更清楚地指导以后的工作，联合会的管理机构－ＡＧＵ委员会在１９８９年制定了一项长期发展规划。这项规划的一个突出特点，是采用了战略决策中常用的ＳＷＯＴ分析，即从实力、弱点、机遇和威胁因素四个方面认识组织与其外部环境的关系，从而发现重建或强化适应性关系的对策。下面是ＳＷＯＴ分析的主要结论。 实力： ①联合会作为组织者和出版者, 在国际上享有盛名。这在很大程度上应归功于联合会质量上乘、价格合理的出版物和高水平的学术会议以及其它服务。联合会的出版物和会议在美国各州都有很大市场。 ②联合会有两万多会员，其中许多人活跃在地球物理学基础研究的前沿。 ③热情的志愿者通过高质量服务和研究项目去发展地球物理学，他们以无私的精神从事着研究工作。 ④具多学科结构，而且联合会领导层和各分支部门对进行学科间共同研究、发展地球和空间科学的价值有着一致的认识。 ⑤总部工作人员富有经验，具有组织出版、会议和其它服务所必备的熟练技能。 ⑥联合会良好的财政状况及其与赞助者之间的密切关系允许联合会在不增加很多预算的情况下发展已存在的活动项目，同时开发一些新的服务项目。 弱点： ①由于成员们对联合会的政策和实践普遍缺乏认识和理解，因而对价格、出版方法、篇幅、质量标准及它们之间的相互关系等问题均存在着分歧意见。 ②联合会收入的１５％来源于自由捐助的出版费，而这种捐助不可能由非美籍科学家提供，甚至不少美籍科学家也难以提供。随着一些机构科研经费的减少，能承担荣誉性版面出版费的人数也将减少。 ③除美国和加拿大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数很少。相应地，联合会的执委会和管理机构中都缺乏国际性。 ④不少成员对发展教育性、普及性活动缺乏兴趣，而这些活动对于创造一种有益于发展地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者有用的环境是非常重要的。 ⑤联合会内部各学科间的合作尚不默契，部分原因是传统的学科界限、各机构对有限研究经费的竞争以及联合会组织结构方面的问题。 ⑥总部内部控制的信息体系不能满足人们对联合会成果和服务的高水平需求。 ⑦工作人员具一定的倾向性，总部的各层次人员均缺乏应有的理论深度，管理技术上的弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动时，就会感到负担过重，没有适当的计划和足够应变能力去开展新活动。 机遇性因素： ①人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的重要性日益引人注目，为发展地球物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各种选择机会。 ②地球物理学知识本身是有活力的，其理论与应用的需求潜力正在爆炸性增长。 ③信息处理、传播和各种新技术为提高出版和召集会议的效率及联络更多的潜在成员提供了良机。 ④在北美以外，地球物理学研究工作不断地增加，扩大了国际合作，并创造了发展联合会成员的机会。 ⑤许多官方和非官方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄弱，为联合会提供了负责计划和协调美国地球物理学活动的机会，譬如在开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾害的研究方面。 ⑥越来越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人类生存的问题作出贡献，这就提供了说服立法者并影响国家立法过程的机会。 ⑦人们日益注意到数学和科学教育中的不足，这一不足使得美国正在许多领域内失去其技术领先地位。这种局面会导致大众对科学和科学家的支持，同时为联合会提供了增进公众了解和支持科学（特别是地球物理学）的机会。 威胁因素： ①政府对基础科学的支持减少将导致地球物理学的发展速度放慢，并可能使公众对地球物理学研究成果的兴趣减弱，阻碍新学者进入这一领域。减少支持还会影响用于出版参加会议和自愿参加联合会活动方面的经费，因而限制了联合会活动范围。 ②由于许多机构分配科研经费是基于其它标准，而不是基于科学价值大小，故可能导致美国科学的退化。 ③国家、地区以及学科内均存在着本位主义，这会降低工作效率，增加重复性工作，甚至导致合作破裂。 ④美国政府政策的变化，特别是在出版权和出版费政策、非营利性组织的收入和资产的税收等方面政策的变化，限制了联合会为其成员服务的能力。 ⑤地球物理学刊物猛增。 ⑥出色的理科大学生和地球物理学研究生正在减少。 ⑦在地球物理学研究中应用高技术尚缺乏投资。 ⑧公众在科学，尤其是在地球和行星科学方面所受的教育不足。 基于这些认识，ＡＧＵ委员会制定了以下一系列对策： ①确保联合会的每一出版物、每次会议、每项服务，及它与会员相互作用等所有方面都要优于竞争对手或其它开展类似工作的组织。为了在出版上达到这一水平，联合会将注重保持和改进：审稿与出版过程的质量和时间性；对订购实行“快速准确”的服务。在会议方面，联合会将努力保持和改进：科研项目在会员、其他有兴趣的科学家及公众心目中的地位；会议设施的质量和经济效益；与到会者之间的交往。联合会还将对新技术的应用进行仔细讨论，并与其它学会和组织一起参加一些活动，以便使联合会在本身无法全部资助的、潜在的新技术领域获得效益。 ②增加联合会所有成员对联合会的政策和行动的了解，以及对每个会员如何参与联合会各项活动的了解。联合会将特别注重使美国、加拿大及海外人士进一步了解联合会各种出版物的价值和出版技术。此外，还将注意宣传决策过程，这样在未来活动的发展中，联合会就能保证足够的信誉。 ③在各种层次上增加国际性活动。由于对地球物理学的需要和对它的研究都是跨国界的，在促进地球物理学的全球化发展中，联合会将努力承担在地球物理学方面的领导作用和责任，并把握由此而产生的良机。联合会计划在地球物理学边缘开展新活动，既包括基础和应用方面，也包括学科交叉领域。特别是在下列领域扩大联合会活动：地球和行星科学、生命科学以及所涉及的应用科学。 ④为了适应预料中的会员、服务和活动的增长，联合会总部设施的质量和规模将有所扩大，包括建筑和办公设备以及工作人员。联合会的管理也必须加强，这样才能有效地支持以后的活动。 ⑤考虑到美国政府在制定公共政策时对科技信息的需求日益增长，公众和领导均需要更加熟悉地球物理学的原理和实践，包括对风险和不确定性的估计，以及对地球物理学现象的解释中存在矛盾和变化，联合会将把及时地传播与公共政策问题有关的地球物理学信息作为近期目标，促进决策者、舆论界、及公众对地球物理学信息的了解，从而发展起影响公众政策和社会决策的能力。 ⑥由于联合会的成功部分地取决于公众对科学，特别是对地球物理学的了解和认识，部分地取决于能否吸引杰出的学者，因此联合会要更多地介入改善科学教育的项目，包括大学、大学前和外行等各种层次的教育，特别是发展那些旨在改善公共和私立学校的科学教育质量以及宣传媒介对公众进行教育的效果的项目。 至９０年代，美国地球物理学联合会的影响力得到了进一步提高，它每年召集近万次地区性、全国性和国际性的学术活动，出版１０多部专业著作，一份周刊和１０余份专业期刊，其中《地球物理研究》杂志已成为深受欢迎的科学杂志之一，它的会员数量也有了大幅度增长。所有这些成果，无疑为这项发展规划的实际结果提供了一个生动的写照。 第二章 外部环境分析 本章导读企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。在外部环境分析中，分为一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。 企业战略管理是在深远和全面的范围内识别对企业具有决定胜负的因素和问题，并作出正确的应对。在这些决定胜负的因素中，外部环境无疑是最重要的方面，因为对企业而言，外部环境的绝大部分因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的因素。战略的本质在于适应，这种适应在很大程度上是对外部环境的适应。因此，从企业战略管理理论的形成初期到现在，分析并适应外部环境始终是一个最重要的战略课题。 在战略管理的过程模式中，环境分析和战略生成是两个相对分离的程。但这种划分是相对的。在实际的战略管理过程中，这种划分只是将战略管理过程划分为不同的工作阶段，从而对企业战略管理的质量起到一定程度的改善和保障作用。事实上，环境分析和战略生成主要的区别是主题不同，而在真正的各自过程中，环境分析中有判断，战略生成中有分析。环境分析中的一个个判断及其重大判断，实际上已经在生成战略。战略生成中的分析，实际上是环境分析的进一步延续。 第一节 一般环境分析 一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的控制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都存在于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务。 一、PEST分析 （一）主要内容 一般环境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境归纳为PEST四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。也有人把人口问题从社会与文化环境中单独列出。一般环境的主要方面及其主要内容如表2-1所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析，还需要具体地识别各方面的具体内容。 表2-1 一般外部环境分析的主要内容
资料来源：Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996, P. 一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也大大缩小了企业分析一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的敏感性。波特列举了电话设备公司和石油公司对一组一般环境因素的不同敏感性，如表2-2所示。 表2-2 不同的企业及其产业对一般环境因素的不同敏感性
资料来源：波特《竞争战略》，P.…… （二）分析步骤 一般外部环境分析通常借助于各种经济、社会研究机构的已有研究成果及其相关学科只是，在这些成果的基础上对与企业有关的问题进一步研究，必要时还需聘请外部专家。一般环境是企业最难以、不可控制的环境因素，但在企业战略管理的研究中，对它的研究却相对比较薄弱。这可能与它需要借助许多相关学科知识有关。尽管如此，研究中，对一般环境分析提出了基本的步骤。 一般外部环境分析可以按照以下步骤逐次展开。 1. 扫描。即确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来的变化征兆或事件。对一般环境因素的敏感性分析也属于扫描的一项内容。从时间的角度看，扫描的范围不仅要包括近年来发生的变化，也应该包括那些很早以前发生的、然而对今后还会发生影响的变化。以技术环境研究为例，如果一项在二十年以前取得的技术成果还未过时，这一事件就应该被收入分析人员的视野。 2. 监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。这一步骤的任务是对扫描分析中发现的变化进行连续监测，从中识别出变化的规律或是持续性的发展趋势。让我们继续前面的技术环境例子。这项二十年以前问世的成果可能一直被不断改善，不断发展，并且在改进的过程中又遇到了新问题，那么持续改善的内容有哪些？这些内容之间的相互联系预示着什么？尚未克服的困难又有哪些？这些问题都应该通过监测分析来回答。 3. 预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。在人们已经准确地认识到事物发展规律的前提下，描述出事物的未来形态不算困难，只可惜这样的情况并不多见。在更多的情况下，为制定战略决策而进行的预测是通过综合各种专家意见得出的，预测的结果也并不唯一，而是要列举出各种可能发生的变化，甚至包括一些没有先例的变化。 4. 评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。一般说来，任何事物对企业的影响都是双重的，既有着有利的一面，也存在不利的一面。比如顾客需求的变化可能使企业的市场空间迅速扩大，而这又会吸引更多的企业加入竞争者的行列。从某种意义上讲，机遇和威胁只是同一事物的两个方面，当我们认识到事物的全部影响时，威胁也会被转化成为发展的机遇。如果只是片面地看到事物的变化的有利一面，那么机遇也不过是一个诱人的陷阱而已。 二、脚本法分析 在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。 案例2-1：荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch / Shell） 基于脚本的战略规划 壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出没有弹性的10年计划，而主要是为各经营单位提出课题。第二，采用脚本法，提出一系列的“如果怎样”的或然课题。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。 80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的成本是每桶11$，因此多数石油公司是盈利的。对未来的分析，一般看好，有的公司预测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中之一是：OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办？ 壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了以下降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备，该设备具有成本效率和取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心业务的效率，而是实施多样化。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。但与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的石油产量，与此同时，需求下降。 结果是，1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率为3.8% 。至1989年，壳牌公司的主要变革方向是低成本，改进精练，原油开采成本低于2$/桶，同事强化市场营销。 资料来源：Hill, Charles W. L. & Jones, Gareth R., Strategic Management--An Integrated Approach, 3rd. Ed., （一）环境分析与预测的方法 一般环境以及产业环境的分析与预测方法，从不同的特点出发，可以有以下区分。预测在环境分析步骤中是承上启下的关键步骤。 1. 递进预测与长期预测 这两种预测的方法不同，适用的产业也不同。 递进预测的特点是对近期进行准确的预测，对长期或中长期进行一般性的分析和展望。随着实时间的推移，再对新的近期做准确预测，对新的长期、中长期进行一般性展望。非资金密集的产业、产品/技术开发的前导期短、战略调整所需投入较小的产业适用此法。如广告代理、市场代理、公关公司、贸易公司、管理咨询公司等。对百货零售业而言，其商品结构总体质量、水平和丰富程度给顾客的印象及其信息属于长远性问题，但商品结构中的商品品种则基本可以基于递进预测进行调整。 长期预测是对未来较长的时期后环境的发展变化直接作出预测。资金密集、产品/技术开发的前导期长、战略调整所需投入大、风险高的产业，适用此法，如石油、钢铁等产业。 2. 唯一结果预测与可能结果预测 唯一结果预测是预测未来发生的结果究竟是什么，目的是预测未来客观的唯一的结果。可能结果预测则是预测未来结果的若干种可能的情况，用于规避风险。显然，预测某个因素或某个变化未来惟一的结果是最理想的。对许多环境因素可以做到这一点，如人口及其年龄结构就可以较好预测其五年或十年后的确切情况。但很多环境因素及其变化的不确定因素太多，无法作出准确的惟一结果预测，此时可能结果预测就成为必要的方法。 （二）脚本法的基本内容 在环境预测中，脚本法是长期的可能结果预测。一般而言，短期预测可预见性较强，不确定因素少，因此使用脚本法的必要性不大。当然，在原理上，脚本法可以应用于短期预测。 脚本（Scenarios）一词有概要、剧本、剧情、情节或情况等意思，既可以应用于环境预测，也可以应用于决策方案的形成。在环境分析中，一个脚本就是一种/一组情况，或一个/一组情节，因此也可以称为“情节法”。在战略生成和各项经营管理决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。此处所介绍的脚本法是关于形成环境脚本的方法。 广义上，管理学中的“头脑风暴法”（Brainstorming）、“设想未来法”以及“案例法”、“未来案例法”等，都与脚本法有相同或相近的内容。头脑风暴法是开动脑筋，以团队的方式挖掘和碰撞思想的火花，摆脱原有观念特别是潜在的原有观念的束缚，充分认识问题，认识未来。设想未来法要求不是基于过去和现在的因素、变化、数据和观念来认识未来，而是真正按照未来的合理可能性去设想未来，设想未来的各种可能的情况和问题，其中也往往以团队的方式运用头脑风暴法，充分地设想未来。案例法或未来案例法是将设想的各种未来的情况或问题当作不同的案例。这里的案例实际上就是脚本。 1. 脚本法的种类 在环境分析中，脚本法主要分为定量脚本法和定性脚本法。 定量脚本法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的脚本。这种方法现在一般运用计算机进行模拟运算，可以迅速地产生大量脚本，有的多达1000多个。然后，分析人员对每一个脚本的合理性和发生概率作出评估。在产生脚本的过程中，改变一个变量，保持其他变量不变，产生不同的脚本。这样可以评价各个变量的不同作用和变量之间的关系。其目的是验证判断性得出的参数结构。 定量脚本法有其自身的优缺点。其优点在于，可以得到大量的备选的环境脚本，可以充分地分析出环境的各种情况。其缺点是，预测正确与否、脚本的质量如何，取决于模型的设立和参数结构的选择，依赖于过去的关系与数据。所以运用这种脚本法时，不能为貌似精确和充分的脚本所迷惑，应当明确这些脚本不过是所确立的模型、参数结构和数据的附属结果，对各种脚本发生概率及其合理性的评价应当最终视为对模型、参数结构及其数据的再分析和再思考。 定性脚本法被认为最早应用于50、60年代Herman Kaln为美国国防部的工作。主张定性脚本法的学者认为，与定量脚本法相比，认真的判断比复杂的方法更重要，因为通过人的思维、判断，识别重要的环境因素，分析它们之间的关系，克服了定量脚本法中看似精确的复杂方法所固有的机械性。同事，有限的变量难以认识未来，因为定量脚本法尽管可以考虑很多变量，但毕竟时有限的，而定性脚本法基于人的思考，可以关注和识别的变量范围是无限的。 定性脚本法的基本特点是，认识未来而非推导未来。不是基于过去和现在的数据推导未来，而是向常规观念挑战，去“设想”和“认识”未来。环境脚本集中于“基本的趋势”和几种“可能的未来”，再分析其各自的战略重要性和发生概率。将战略上重要而发生概率大的情况作为战略生成采用的环境脚本，将战略上重要而发生概率小的情况作为备用的环境脚本，制定备用的战略或战略准备。如只能选择一个环境脚本时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。 例如，日本的小松公司是一家生产工程机械的大型公司，它需要对许多不确定的环境因素作出长期预测。其中，日元升值将严重影响其产品出口。小松公司曾提出“180日元计划”。当时日元对美元的兑换比率是240：1。小松公司分析并认识到了“日元升值”这一“可能的未来”，对企业构成很大的挑战。“180日元计划”的主题是，如果一旦日元升值，达到日元对美元“120： 如果面临的战略决策不能做两种及两种以上战略准备时，即在这些环境脚本之中只能选择一个时，应当按照脚本的战略重要性而不是发生概率来选择环境脚本。例如，如果一家公司准备购买新的设备是战略性决策，如投资巨大、需要较长的时间（例如可能是3年）形成竞争能力、对企业生产的自动化和降低成本等多方面都会产生长远的影响，等等，那么在作出是否购买新设备的决策时，只能有一种选择。此时需要按照战略重要性大的环境脚本而不是发生概率大的环境脚本作出战略决策。 脚本法的优点是，使战略能够适应备用的环境脚本，同时开阔管理者的思路，扩展视野，提高它们对环境威胁的警惕，同时不失对长期机遇的把握。即使实际情况并没有发生所预期的情况，至少可以建立组织接受不确定性和实施战略变化的心理准备。 对于基于过去决策的公司，或管理者相信他们什么都知道的公司，脚本法无法应用。公司必须相信未来有未知的内容，而且需要改变现在的想法去获得这些未知的内容。需要注意的是，脚本的形成很费时间，而环境的渐变很难察觉； 2. 脚本法的步骤 管理学者David Mercer（1995）提出了简化的脚本法（Simpler Scenarios），给出了一个相对清晰的脚本法的步骤。 作者认为，大公司进行环境分析的趋势是，让更多的直线管理者参与到战略分析和生成之中，一般建议组成6—8人的团队。壳牌公司是组成10人团队。最极端的做法是让全体员工都参与到这一过程中。如果人数太多，则应当按照上述规模划成小的团队。这些团队的任务是分析并提出重要的环境脚本，供战略生成者使用。 脚本分析是在充分获取环境信息的基础上进行的。从简化的角度，包括以下六个步骤。结合David Mercer的论述和本教材作者及其他学者的研究，各步骤有如下内容。 （1）确定变化的重要因素及其重要事件 即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别确定决定企业未来产业环境的一般环境以及产业环境自身的重要因素及其重要的变化。这些因素也称为驱动因素（Drivers），在定量分析中则称为变量（Variables）。应只选择最重要的而且是不确定变化环境因素因素进入脚本。可预见的因素在脚本中不必考虑，因为它们不会被忽视。 在此过程中，最困难的方面是让团队的参加者摆脱原有观念，向现有的观念挑战，包括现在尚没有出现的异常变化。运用头脑风暴（Braintsorming）方法可以发现不明显的、渐变的和潜在的重要因素，从而把握其重要事件（Events，即重要的不确定变化）。 （2）将各种事件归纳成一个可行的框架 这是最困难的一步，此时管理者的直觉将发挥重要的作用。将现有的重要环境因素及其事件重新安排成一个可行的、有意义的框架，即形成7-9个因素事件组。这实际上形成了脚本的雏形。 （3）形成最初的小脚本（7—8个） 在第二步形成的7-9个因素事件组的基础上形成7-8个小脚本。即对原有的因素事件组进一步分析、归纳。 （4）将脚本减少到2—3个 从理论上并没有为什么要减少到2-3个脚本的理由，只是出于实践的需要。实践中，管理者往往最多从六七个脚本中选三个脚本。壳牌公司20年前的实际做法是，只从中选一个脚本并进行集中研究。结果，壳牌公司的计划人员就将脚本减少到两个。这实际上需要发现两三个“容器”，将所有的主题（因素及其事件）都能合理地纳入到这两三个“容器之中”。要便于使用者使用这些环境因素和事件组。要保证所有重要的事件都在脚本之中，并且各事件在脚本中的重要性序列没有改变，并被分别地考虑。在此过程中，需要进一步识别真正重要的因素和事件，同时需要重新监测这两三个脚本的可行性，进行一致性检验，需要团队充分的分析和争论。 需要强调的是，这两三个脚本之间应当是互相补充的，也就是没有优劣之分、积极与消极之分。只有这样，对战略生成者才有意义，因为对于明显优劣的脚本，谁都知道应该怎么做。理想的情况是，它们不应当是明显对立的，否则会影响使用者的采用。因此，应当选用中性的标题。例如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可持续世界”（Sustainable World）和“全球商贸主义”（Global Merchantilism）。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生概率，两个脚本含盖了所有重要的因素事件。 （5）将脚本写下来 以最适宜的形式将脚本写下来。考虑的重点是，战略要依此生成。这也是脚本生成者向脚本使用者即战略生成者“营销”自己脚本的过程。 （6）评价各脚本对企业战略的影响 识别每个脚本对未来有深远影响的事项。在此过程中，战略生成者需要承担主要的决策责任。 “角色试演”可以提高对问题的认识。通过模拟式的角色试演，明确每一个脚本对所涉及的重要组织（例如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的关键问题。从而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够明确每个脚本，并明确需要他们作出什么反映。应当将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也服务于参与者进一步重复上述过程和争论，从而达成共识。 上述内容只是一般的脚本分析步骤，事实上没有标准的脚本。企业可以根据需要发展出多种脚本系列，也可以根据使用脚本的不同组织层级，将脚本分解为更适合他们使用的分层级的不同脚本，当然同时与总脚本保持一致。例如壳牌公司有各国家的脚本供当地公司使用。 在描述环境脚本的基础上，形成战略脚本，即形成备选的战略方案。壳牌公司的做法是，通过战略脚本的形式形成战略。战略脚本的内容是，给出不同的可供选择的战略框架，这些战略处理着不同的环境脚本包含着的不同的事件。 （三）七步脚本法（资料来源：……） 将一般环境和产业环境的各种重要因素综合起来，可以沿着下述的七个步骤进行综合的一揽子环境脚本分析。作为一种辅助决策的方法和步骤，它的操作性较好。显然，这种分析方法需要在系统、深入地分析产业环境的基础上，再分析一般环境对产业环境的影响。关于产业环境的系统、深入分析，将在本章第二节中系统介绍。 七步脚本法的内容如下。 1. 识别影响企业的外部直接因素和间接因素。通常，直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。但对特定的企业的特定时期，有些一般环境因素也有可能是直接因素。 2. 识别直接因素和间接因素的变化趋势。这是七步脚本法最重要的核心步骤，也是最困难的步骤。每种因素一般列出三种可能的变化趋势，其中，第一种是基本趋势，后两种是相反的两种趋势。直接因素的基本趋势根据影响它的间接因素的基本趋势预测。直接因素的两种相反的趋势根据间接因素的两种趋势进行分析、预测，它们之间不是简单的对应关系，需要开动脑筋设想未来，是分析的难点和重点。 3. 评价间接因素各趋势的发生概率。基本趋势的概率自然比较大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。 4. 评价直接因素各趋势的发生概率。同样，基本趋势的概率大，重点是分析其他两种相反的变化趋势的发生概率。 5. 评价直接因素各变化趋势的战略重要性。 6. 根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出环境脚本矩阵。 7. 依据战略上重要而发生概率大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（图2-2右上角虚框内的直接因素变化趋势组）制定基本战略方案；依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势形成的环境脚本（图2-2右下角虚框内的直接因素变化趋势组）制定备用战略方案。在此过程中，需要对环境脚本进行一致性检验。 对于战略上不重要的两个环境脚本（图2-2的左上角和左下角），无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不于考虑。 例如，影响某企业的间接因素可以用a、b、c、d……表示，这些因素可以包括诸如国民生产总值、银行利率、人口数量、消费者收入分布等等，每个企业都需要通过扫描确定。其不同的下标数字也表示不同的变化趋势，例如a1表示国民生产总值上升，是基本趋势，a2、a3分别表示国民生产总值不变和下降两种相反的变化趋势。直接因素例如包括：A成本；B竞争水平和性质；C市场价格；D日间服务；E扩展机会；F需求。A至F不同的下标数字表示不同的变化趋势。例如，A1表示成本不变，是基本趋势，A2 、A3表示成本的上升和下降这两种相反的趋势。 显然，七步脚本法的关键是正确地识别对企业有重要影响的直接和间接因素，正确地识别各自的变化趋势，正确地评价各自的发生概率和战略重要性。如图2-1所示。 间接因素 变化趋势和概率 直接因素变化趋势、概率和战略重要性 a： a1 a2 a3 b： b1 b2 b3 c： c1 c2 c3 …… A： A1 A2 A3 B： B1 B2 B3 C： C1 C2 C3 …… 错综复杂地影响、作用和决定基本变化趋势和其他相反的变化趋势 图2-1间接因素和直接因素变化趋势分析图 关于如何识别和判断间接因素的各种变化如何影响、决定了直接因素的各种变化，是脚本分析最关键的内容。但目前对此尚没有研究出一种令人信服的可操作更强的方法，只有借助于宏观经济学等学科的研究和预测，需要依靠战略分析者和战略决策者的正确分析和判断。七步脚本法只是提供一个分析的步骤、思路和分析表单，从而在一定程度上促进对环境的分析和把握，但不能代替战略分析与战略决策。
低 战略重要性 高 图2-2 环境脚本矩阵 第二节 产业竞争环境分析 产业环境是企业经营直接面对的外部环境，是企业外部环境分析的重点。产业环境的分析主要包括产业竞争环境和产业演变两方面的分析。目前，对产业竞争环境的研究最深入的是波特关于产业结构的分析。 一、波特的竞争分析模型 一般说来，一个产业内部竞争激烈程度以及效益水平受到了下面五种竞争力量的共同影响。 产业内竞争 潜在进入者 买方 供应商 替代产品 图2-3 波特的产业结构模型 这是一种剖面式的分析。通过这种分析，可以对一个产业的竞争环境进行结构性的把握。进行产业竞争环境分析的一个相关问题是产业的概念，但目前尚没有十分统一。如果站在企业的立场上，从战略管理出发，一个产业可以视为以基本相同的关键活动和关键资源，生产相互替代产品的企业群或企业的经营单位群。实际上，对于产业的范围，完全可以根据企业竞争的实际情况划定。当我们区分开了这五种力量时，同时也就确定了一个产业。 与波特的产业结构分析模型相关的分析方法是成功关键因素分析和SWOT分析。成功关键因素（即Key Success Factor，简称KSF）分析是另一种单独发展起来的、包括了产业环境分析和内部环境的综合分析方法。其基本内容是，分析和识别要在特定产业中经营获得成功，必须把握那些企业活动的关键环节，这些关键环节必须达到什么特定的要求。在现在的战略管理分析中，这种方法一般都不单独使用，实际上也很难单独使用，因为这种分析几乎就是企业战略管理的整个任务，即创造企业全局制胜的必然性。实际可行的做法是，在波特模型分析、产业演变分析和企业内部环境分析的基础上，再分析和归纳某产业中企业成功的关键因素。事实上，一个产业中企业成功的关键因素与产业结构特性之间有着紧密的联系。如果没有对产业结构和产业演变进行深入的分析，容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。 SWOT分析即分析识别企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别企业外部的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。这种分析方法是关于整个外部环境和内部环境的综合分析方法，也是单独发展起来的分析方法。其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单的形式表述分析结果。由于这种方法简单、明确，因而对战略分析的沟通特别有帮助。例如企业的战略规划部门在向企业的高层管理者提交战略分析和相应的战略方案时，就可以用SWOT表单简明、扼要地说明内外环境状况和相应的战略。 波特的五种竞争力量分析的要点如图2-4所示。从这一图中，可以对产业竞争环境分析有一个整体的框架性认识。 影响买方 议价实力的因素 1. 集中程度； 2. 后向一体化能力； 3. 转换成本； 4. 差异化程度； 5. 价格敏感性； 6. 买方占供方供应量的比例，等。 产业内竞争 1.影响竞争强度的一般因素：1）需求状况与生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障碍。 2.战略群组，组内和组间竞争，移动障碍 3.竞争对手分析。 影响供应商 议价实力的因素 1. 集中程度； 2. 前向一体化能力； 3. 转换成本； 4. 差异化程度； 5. 价格敏感性； 6. 买方占卖方购买量的比例，等。 进入威胁——进入障碍： 1）规模经济；2）差异化；3）转换成本；4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法律。 综合因素：资金；时间。 替代威胁 1. RVP； 2. 转换成本； 3. 顾客的替代欲望。 此外：广义替代。 图2-4 波特的产业结构五种力量分析要点 以下就分别对波特模型的五个方面逐一地进行分析。波特模型中，每种竞争力量所列举和分析的因素，是以制造业为基准形成的一般的或通用的因素。具体到某个产业，其某种竞争力量的各构成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。将这些一般因素应用于具体产业的分析，正是波特模型的应用分析过程，也是一个产业竞争环境的具体分析过程。 二、潜在进入者的威胁 产业之外的潜在进入者的进入威胁受到包括产业进入障碍等多个因素的影响。一个企业在进入新产业领域时，都会遇到这个产业内部竞争力量的抵御。从产业的外部看，这些力量构成了制约进入该产业的进入障碍。从产业内部看，这些力量是保护产业内部各企业利益的有效屏障。显然，进入障碍越大，进入的威胁越小，反之则越大。除进入障碍之外，产业的吸引力、产业发展的风险和产业内企业的集体报复可能性等，都影响着进入威胁的大小。当然，最重要的影响因素还是产业的进入障碍，它对具体的产业而言，有确定的大小。 构成产业进入障碍的主要因素包括以下六点。这些内容最终都可以反映到产业的进入资金和进入时间这两种进入障碍的综合因素上。每一个产业都可以分别得到这两种综合因素具体的数字，即至少需要多少资金，需要多长时间可以形成竞争力。 许多构成进入障碍的因素也构成企业间对竞争对手的阻碍因素，或称为竞争优势壁垒，使竞争优势具有较好的难以模仿性。因此，对进入障碍的分析，既可以服务于分析产业进入威胁的大小，也可以促进对竞争优势壁垒的分析和决策。 （一）规模经济 规模经济（Economic of Scale）指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。如果产业内的企业都达到了相当的规模，并通过规模经营获取到明显的成本优势，那么规模经济就会成为抵御潜在进入者的制约因素。如果进入者不能达到合理的规模，它将无法承受巨大的竞争压力。规模经济最本质的特性是，随着企业某项活动规模的增长，其要素成本的增长比例低于规模的增长比例。换言之，具备这种特点的企业活动就具备规模经济的特性。并不是每一个产业都具有这种特性。只有具备这种特性的产业，才能够通过扩大规模来降低成本。当然，实际上大多数产业都具有规模经济特性。特别需要注意的是，规模经济不仅存在于生产环节，在其他生产环节，例如营销、销售、采购等，都可能存在规模经济。此外，规模经济最为明显的环节，与成功的关键因素之间存在着一定的联系。 与规模经济相关的概念是赢利规模和经济规模。赢利规模是盈亏平衡点对应的规模。盈亏平衡点是产品收入与成本相同的规模点，高于这一规模则能够盈利，低于这一规模则亏损。在赢利规模之后，规模过小或过摸过大时成本都会上升，甚至超过产品的收入。只有在恰当的规模时，产品的成本最低，这时的规模就是经济规模。例如，轿车生产的最小经济规模为年产30万辆，轧钢业的最小经济规模为年产200万吨。可见，经济规模是赢利规模之后的某个恰当的规模点。规模经济存在于经济规模之前，在经济规模之后，则反而会出现规模“不经济”。因此，某项企业活动的赢利规模越大、经济规模越大，则规模经济特性越明显。一般而言，高固定成本、高可变成本、低利润的产品，其赢利规模越大。规模经济是动态概念。随着技术的发展，有些产业的最小经济规模在扩大，有些在缩小。 规模经济的实现也受到市场需求规模的影响。需求规模（或称为市场总量）大，企业才有可能大量生产、大量销售，规模经济才能够充分地实现。如果需求规模太小，或需求存在差异化等造成细分需求规模太小，都会使规模经济无法充分实现。 与规模经济相关的另一个概念是范围经济（Economic of Scope）。范围经济是指企业的某项活动环节能够适用的范围较广，由此而带来的单位产品成本的下降。范围经济也可以称为企业活动的“辐射性”。在不同的产业中，它的表现也是不同的。如果企业的生产环节具有较高的范围经济，则该企业可以运用同样的生产环节生产不同大类的产品，从而使企业在不增设生产环节的条件下进入不同的细分产业，甚至不同的产业。在其他的企业活动环节也可能存在范围经济。例如，在营销环节存在范围经济，企业就可以运用同一营销系统营销和销售不同的产品，从而降低成本。范围经济对进入障碍有正反两方面的影响。在节约成本、节省投资方面，范围经济降低该产业的进入障碍。但如果该产业的范围经济有许多产业外企业难以模仿的成分，或这种范围经济是由该产业中各企业特殊的产业布局或细分产业布局形成，则会增加产业进入的时间，从而加大产业的进入障碍。 共享规模也可以提高规模经济的效果。共享规模是指在两个和两个以上产业（或细分产业）之间共同享用某产业中重要企业活动的规模经济。这种不同产业之间共享的规模经济可以比单一产业享有的规模经济更能进一步降低成本。例如，在纵向一体化中，如果其中的某个或某些产业中的重要环节存在规模经济，则可以降低整个纵向一体化产业链的成本。 识别产业的规模经济特性，可以从市场份额的领先者和追随者之间利润水平的对比中清楚地看出。如表2-3所示。 表2-3美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者（中等规模） 利润水平（自有资本收益率）比较（1963~1965年）
资料来源：转引自波特《竞争优势》，Porfer (1979) 在表2-3所列出的产业和数据中，追随者收益高的产业，是规模经济不存在或不大的产业，或者是产业高度细分，使得细分需求总量不足，规模经济无法充分发挥出来。领先者收益高的产业是在生产等环节的规模经济型产业，或广告型产业，即需要广告职能的规模经济。领先者与追随者收益相差不大的产业，则是规模经济不明显的产业。 （二）差异化程度 差异化的本质是产品或服务所形成的对顾客需求的独特针对性。企业的品牌、形象、独特质量和性能、产品组合、服务等等，都可能成为差异化的来源。如果产业内部的企业都具有良好的企业形象或较高的品牌知名度，并且这种信誉、形象成为它们吸引顾客的主要力量，这个产业的差异化程度就达到了较高的水平。新进入者为了在这一领域开展经营，必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。需要特别注意的是，由差异化所构成的产业进入障碍，往往不仅是大量的资金成本，而且还需要大量的时间成本。也就是说，产业外的潜在进入者要想进入这种产业，为克服差异化带来的进入障碍，不仅需要大量的资金投入，而且需要一定的时间。 为什么许多企业面对获利颇丰的碳酸饮料市场却止步不前呢？从这一领域的差异化程度中，人们不难找到答案。 （三）转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本，指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。比如一个制药厂，如果不从原供应商那里购进原料，而改从另一厂家进货，就必须重新检验这些原料的性能、质量。如果生产部门不熟悉新原料的性能，在生产过程中还有可能出一些废品。所有这些费用，都构成了转换成本。广义地说，顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间、精力和资金，都属于转换成本。 一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转换成本包括以下方面。 1. 重新培训自己的员工所需的成本； 2. 新的辅助设备的成本； 3. 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 4. 需要销售者提供技术上的帮助； 5. 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 6. 建立新关系、断绝旧关系的心理代价； 7. 回转成本，等。 实践证明，转换成本是一种十分有效的竞争武器。许多企业采用各种方式在顾客身上成功地建立起了转换成本，从而强化了它们与顾客的联系。 （四）技术障碍 在技术障碍中，专利技术是最有效的保护屏障。如宝丽来公司的一次成像技术、皮尔金顿公司的浮法玻璃技术，都是凭借专利保护来确立自己的领先地位的。同样，为少数公司专有的技术秘诀（Know-how技术）、组合技术也可以构成抵御潜在进入者的技术障碍。 构成技术障碍的另一个重要因素是学习曲线。学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。时间的推移也可以表现为积累产量的增加，实际上是企业的学习过程的加深和经验的积累，因此学习曲线也称为经验曲线。学习曲线可以使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势，本质上讲，这也是一种技术障碍。在生产活动中，规模经济取决于某期的产量，而学习曲线则取决于产量（时间）的积累。一般所说的学习曲线是指形成低成本的学习曲线，但广义地讲，也存在形成差异化的学习曲线，例如通过学习过程的积累，使产品的质量更加可靠等。 （五）对销售渠道的控制 企业可以通过与销售商建立密切的合作关系来封锁新进入者通向市场的通道。虽然这种合作关系本身不具有排他性，但新进入者为了建立起有效的通道，必须以更优惠的商业回扣，或承担更高的广告费用等方式打动销售商，否则他就难以开拓市场。 （六）政策与法律 国家的产业政策或有关的法律也构成了一项重要的进入障碍。 以上构成进入障碍的六种因素，是一般情况下分析产业进入障碍的因素。运用这六种因素，可以针对某个产业的进入障碍进行进一步的具体分析。需要注意的是，某个产业的进入障碍可能由上述六种因素构成，也可能只有其中的部分因素构成，甚至只有其中的一两个因素构成很大的进入障碍。同时，也不排除有些产业还有其他因素构成产业进入障碍。 进入障碍的高低是由产业特性和企业的竞争行为共同决定的。就其产业特性的确定性而言，每个产业在一定的时期内都有确定的大小，可以给出具体的资金需求和时间需求。但是，进入障碍又不断地通过产业内企业之间的竞争行为而改变。通常，产业内部的竞争常常有利于促进进入障碍的形成。 分析和识别产业进入障碍的目的是分析和预测产业所面临的来自本产业之外的潜在进入者进入本产业参与竞争的威胁，这种威胁的存在和发生，对产业内企业的竞争有深远的影响。如果掌握了本产业进入障碍不足或充分，就应当对未来的竞争形势有较好的预见，而不至于为眼前的现状所迷惑。 像果茶这样深受消费者欢迎的产品，由于吸引了众多的厂家加入生产者的行列而导致过度竞争和行业性亏损，原因是什么呢？早先进入这一产业的企业对后来的过度竞争是否预见到了呢？ 商业喷气飞机产业全球只有两家企业，与巨大的进入障碍直接相关。其进入障碍主要是专有技术、规模经济和经验曲线等。原麦道公司的MD—11型是80年代引入的新型宽体飞机，其开发和应用耗资15亿$，盈亏点销售量为200架，需要占此种类型飞机1990~2000年市场份额的13%。MD—12原计划与波音747竞争，将耗资50亿$，需销售400~500架，10~14年达到盈亏点，需要5、6年的现金亏损以支持开发。在飞机制造中，成本随经验而下降。基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。而欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。① 三、识别替代威胁 （一）识别替代的意义 产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满足顾客需要的产品。这种来自产业之外的替代往往容易处于企业的视线之外，因此要给予特别的关注。在高科技产业中，由于本产业和相关产业技术的发展迅速，而且可能形成产业之间技术的交叉突破，或产品功能的交叉延伸，因而这些企业面对的主要是替代威胁。 不同产业的替代，是产品功能相同或部分相同，但主要或关键的企业活动与资源不同的企业之间的产品替代。同一产业的替代则是产品的功能相同或部分相同，而主要或关键的企业活动与资源相同的企业之间的产品替代。实际上，很多情况下，同产业替代和产业之间的替代并没有绝对鲜明的界限，而是一种程度的变化。对企业的经营管理实践而言，其实最重要的是比较不同产品之间的替代程度，而不是界定是同产业替代还是产业间替代，只不过不能将扫描的范围局限于关键活动与资源相同的产品替代，还应当从关键活动和资源不同的产业中识别产品替代及替代程度。产业替代意味着关键活动或关键资源的变化，这也是应当高度重视产业替代的根本原因。需要注意，技术替代也服从产品替代的规律，甚至管理技术的替代也是如此。 曾经出现过几种号称“没有竞争对手”的产品，如液晶现像片和便携式微波通讯设备。它们为什么不能畅销？从产品替代的角度不难找出答案。 表2-4列出了微波治疗机的替代压力。从表中可以看出，在软组织挫伤和坐骨神经痛两种病的治疗功能方面，神灯对微波治疗仪具有较大的替代威胁，其他治疗功能则替代威胁不大。 一般而言，替代品之间的价格应当与其功能成正比，但这是针对同一顾客群而言的。如果顾客群不同，顾客群之间的差异较大，则可能出现功能与价格之间不成比例。神灯所擅长的软组织挫伤和坐骨神经痛是两种老年人的常见病，由这些人直接使用。由于这些顾客缺乏专业知识，属大众消费品，因此企业有可能借助广告、品牌等营销手段获得超出其实际价值的高价格。而微波治疗仪虽然功能更全，但面对的是有专业知识的医生，这是它没有实现高价格的主要原因。 表2-4微波治疗仪与神灯之间的功能对比
（二）识别替代的步骤 首先，列出一张完整的替代清单。替代发生在性能（功能）相近的产品之间。应根据产品的使用全过程、顾客的使用标准来识别替代品。不同产品之间可以相互替代的原因在于它们能够满足同一顾客群体的同一类需求，因此两种产品的性能是否相近，要根据顾客的需求来判断。 其次，分析性能相近的程度。在表2-4中，除阑尾脓肿外，其他病都属于常见病，因此，神灯不可能完全取代微波治疗仪，尤其是在医用治疗中更是如此。试分析一下可乐和茶的替代关系。由于后两种功能较前两种重要，所以两者的替代程度不强。若是将茶换成柠檬茶呢？ 表2-5可乐和茶的替代关系
（三）广义替代 广义替代是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特列举了四种广义替代： 1. 二手产品对原产品的替代； 2. 产品消耗率的下降； 3. 顾客自己完成了一部分生产任务； 4. 顾客购买倾向的变化。 其中，产品消耗率的下降这是产业竞争的一种结果；顾客自己完成了一部分生产任务是顾客的后向一体化。在企业实践中，企业可以针对造成产品需求减少的各种可能，更广泛、更具体地思考广义替代的内容。 （四）决定替代的因素 替代是否发生，以及替代的程度如何，取决于以下三种因素。 1. 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）。相对价值价格比即通常所说的性能价格比。当价格的差异与价值相符时，就会发生替代。也就是说，替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。因此，替代品的存在使替代品和被替代品之间相互间设定了价格上限。当一方降低价格或提高价值时，就会对另一方产生替代。同样，当一方过高地提高价格，就会面临另一方的替代威胁。 2. 转换成本。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 3. 顾客的替代欲望。也可以称为顾客的替代倾向，是顾客需求的变化。顾客可能由于其自身的各种原因而产生替代的欲望和一定的倾向。例如，企业用户如果受到竞争压力，可能希望使用替代产品来获取竞争优势。 （五）替代过程 一般情况下，替代是一个渐进的过程。如果把原产品和替代产品看作是同一市场上的两种产品，则被替代品的市场份额逐渐减少，替代品的市场份额逐渐增多。一般认为，替代全过程的速度有“慢、快、慢”的特点，呈反“S”型，如图2-5所示。开始替代的速度较慢，因为人们对新出现的替代品尚不熟悉。替代中间的过程速度较快，即多数顾客认识到替代品的价值，较快地转而购买替代品。在替代即将完成时，可以或准备转而购买替代品的顾客人数明显减少，替代速度降低。最终，在原产品与替代产品之间一般会出现平衡状态，即原产品会保留较小的一个市场份额。例如，戏剧、电影和电视之间从我国19世纪20~30年代至80年代，依次发生了产业之间的替代。 100% 0% 时间 市场份额 图2-5替代过程 企业防范替代威胁的战略行动应当以对替代性质的分析为前提。如果是暂时性的或重复性的替代，则意味着情况还会发生改变，或企业可以改变这种替代。此时企业可以提高相对价值价格比，使顾客重新购买自己的产品。如果是一种历史性的、不可逆转的替代，则企业只有加入到生产替代品的行列。此外，如果原产品的剩余市场份额的需求量仍然能满足企业的生存和发展，企业也可以继续生产原产品。 四、买方和卖方的议价实力 买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）是买方和卖方讨价还价的能力。企业与顾客和供货方之间既存在着合作，又存在着利益冲突。买方和卖方对交易价格的争斗将直接影响到企业的收益水平。顾客和供应商的议价实力高，则会瓜分本产业的利润，从而使本产业的利润水平降低。 影响议价实力的因素很多，如交易洽谈的地点、人员素质、日程安排等等，但这些都是运作层面的因素。对企业的战略管理而言，重要的是分析和把握能够给企业带来长期、全面和稳定的议价地位的因素。如果企业在这些因素中占据了主动地位，则对方很难通过运作层面的技巧或谋略动摇这种议价地位。 （一）影响买方议价实力的因素 从战略的角度分析，影响买方议价实力的因素主要有内容。 1. 集中程度。如果买方的数量远远少于供方的数量，买方在谈判中就可以打出“公司牌”，即寻求最有利的供货者；反之，供方就会占据有利地位。 2. 后向一体化的能力。有时买方自己拥有一定的加工产品的能力，这样在谈判中就容易占据主动。这种情况在汽车工业中比较常见，如T型布局，即在成车、调速器和关键部件三个上下游产业中，其生产量形成逐次减少的格局，从而在外购调速器和关键部件中转局主动。有时买方协助竞争者进入或引入这种威胁，也形成自己的议价实力。 3. 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。如前所述，这是供应方控制买方的一种力量。需要注意，转换成本的控制力常常是无形的、潜移默化的。 4. 差异化程度。买卖双方的品牌知名度是谈判的一个重要筹码。转换成本很多可以来自差异化。 5. 价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度、买方此项外购投入在其总成本中的比例和买方的收益水平等会影响买方的价格敏感性。对买方产品的质量、性能有重大影响时，买方的价格敏感性就会降低，否则价格敏感性会上升。买方此项外购投入在其总成本比例高则价格敏感。买方或任何一方的收益水平太低时，他们对价格的立场都会表现的异常坚定。 6. “大主顾”。买方占供方供应量比重如果较大，就意味着买方事实上成了供应方的主要顾客，他在谈判中自然就会处于有利地位。这实际上使一方在另一方中购买（或销售）中所占比例大而带来的议价实力。 例如，美国的保健组织鼓励Metoo药而使专用药降价。美国的医疗体制是，制药厂将药销给药店，患者持医生处方到药店买药，药费有保险公司支付。美国的保健组织（HMOs）为降低医疗成本，要求制药厂降价。大部分药降价，但有专利的专用药不肯降价。于是保健组织允许和鼓励开发Metoo药。当这些药出现后，专利专用药的价格下降。原因是降低了专利药品的产品差异化程度。① 卖方即供应商的议价实力的影响因素与买方的议价实力相对，即集中程度、前向一体化能力、转换成本（顾客的转换成本增强卖方的议价实力）、差异化程度、价格敏感性和“大卖主”等。 （二）合理选择买方和供应商 合理选择买方和供应商不是产业分析阶段的主题，但它是企业在制定竞争战略时必须考虑的、与议价实力相关的主题。波特认为，企业应该制定顾客策略，好的战略能够营造出理想的顾客。波特提出了选择顾客的标准，包括以下四项。 1. 顾客需求与企业产品的根本一致性。 2. 顾客需求具有较大的增长潜力，有足够的需求规模。 3. 议价实力低。 4. 供货成本合理。企业为满足顾客在供货、包装等方面要求而投入的费用在合理的、企业嫩够承担的范围之内。 与其他关于目标顾客选择标准的观点相比，波特选择理想顾客的独到之处是将顾客的议价实力也作为重要的选择标准。在企业确定目标顾客时，在考虑其他因素的基础上，选择那些议价实力低的顾客群，可以为企业在较长的时期内带来比较稳定的、有利的议价地位。对已经选定的目标顾客群，企业可以通过改变影响议价实力的各个因素，例如进行前向产业的T型布局、提高产品差异化程度、建立顾客的转换成本等等，从而提高企业自身的议价实力。正是在这个意义上，可以说“理想顾客”是可以“培养”出来的。当然，在这一过程中，对企业十分重要的顾客，企业一般应作为有战略意义的重要资源来看待，在“双赢”的基础上建立自己的议价实力。 波特给出了选择理想顾客的分析清单。可以将上述顾客选择的四个标准综合到分析清单中，如表2-6所示。 表2-6顾客分析清单①
顾客购买决定因素是顾客购买时影响顾客作出购买决定的各种因素，即顾客的“购买标准”。在“竞争战略”一章中的“差异化战略”中，将对顾客的购买标准进行进一步的分析。在购买标准的分析中，包括了顾客需求与企业产品的根本一致性。购买交易所涉及的因素，对应的是企业的供货能力和供货成本。 伊丹敬之从另一个角度提出了理想的顾客组合的顾客策略。他认为，企业应该拥有三种不同的顾客，这些顾客的数量比例也应合理。这些顾客是： 1. 能为企业带来商誉的顾客， 2. 能为企业带来利润的顾客， 3. 能为企业带来创新信息的顾客。 显然，伊丹敬之所考虑的是通过企业的顾客构成与组合，平衡企业的生存与发展两方面的需要，或者说是平衡企业的日常经营管理与战略管理两方面的要求。在处理其他组织的日常需要与战略需要平衡的问题时，例如大学在规划科研方向和科研项目时，也可以借鉴这种思想。 （三）采购策略 采购策略和顾客策略一样，是竞争战略的另一项内容。采购策略必须回答如下的问题： 1. 供应源的稳定性和竞争力； 2. 降低供应商的议价实力。 在降低供应商的议价实力方面，可考虑的以下策略。 （1） 最佳的纵向联合程度。在此方面，应当与建立企业的竞争优势通盘考虑。 （2） 分散购买。在合格的供应者之间分配购买额。 （3） 促进原材料和部件的标准化，防范供应商建立转换成本的努力。例如接受他人的服务，而又不依赖他人。 五、产业内部的竞争 （一）影响竞争强度的一般因素 竞争强度即竞争的激烈程度。其影响因素一般可以从以下五个方面分析。 1. 需求状况与生产能力 此方面即通常所说的供需关系，与市场饱和程度直接相关。涉及的因素有需求总量、需求增长率，重复购买周期和重复购买程度，生产能力增长，等。 2. 产业集中度 产业集中度的变化如图2-6所示。 分散 （Fragmented） 公司众多 无主导企业 集中 （Consolidate） 一个或几个 主导企业 垄断 （Monopoly） 几乎没有 具有主导作用的企业 联合垄断 （Oligopoly） 图2-6产业集中度的变化 Sources: Hill, Charles W. V. & Jones, Gareth R., Strategic Management, 3rd Ed. 1995, P.72, Figure3.3, “ The Continuum of Industry Structure ”. 产业集中度的变化主要影响产业中企业的竞争行为，同时也对竞争强度产生重要影响。在分散产业中，每个企业可能很难找到明显的竞争对手，是“一对所有”的竞争。企业之间也很难进行有效的沟通和必要的协议，各企业各行其事，竞争行为有从众的趋势。在集中产业中，企业之间相互影响、相互依赖的程度很高，或者竞争、或者结盟，结果难以预料。如果在几个有限的大企业之间展开竞争，其程度将十分激烈，往往两败俱伤，例如90年代初美国航空服务业的价格战。同时，集中产业也容易通过协商建立产业秩序和某种程度、或某个方面的联盟。当前的集中产业的特点是，同时存在着联盟和竞争，即该联盟的地方联盟，但同时开展激烈的竞争。中等集中的产业，由于企业数量不像分散产业那样多而有可能达成协议，又由于企业数量比集中产业数量多使其企业之间往往互存戒心，相互争斗，如房地产业。 3. 产业利润与成本状况 一般而言，产业利润低、固定成本高和高外购投入、高库存成本，将加剧产业内的竞争。这些因素，实际上都是导致赢利规模增大，从而导致激烈的市场争夺。可用图2-7来说明，可以更清楚地理解。 A D B C 图2-7利润、成本与产业竞争强度 图中， 0-a为赢利规模。以下三个方面均导致赢利规模变大、竞争激烈。 (1)A线斜率低：利润水平低。 (2)C线处于高位，使总成本D线处于高位：高固定成本。 (3)B线斜率高，使总成本D线斜率高：高外购投入，高库存成本等因素。 4. 产业缺乏差异性和转换成本 差异化程度和转换成本均为价格竞争设置隔离带。因此，如果一个产业缺乏差异性和转换成本，必然使竞争加剧。 5. 退出障碍 这里的退出障碍指产业退出障碍，即企业从一个产业撤出时要付出的代价。显然，高的退出障碍使竞争者无法离场而去，必然使竞争加剧。退出障碍是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 （1） 专用性资产。专用性资产是只能用于某个产业的资产，当退出这一产业时，这些资产将失去其价值，使资产清算价值降低。通常，专用设备和技术的资产专用性较强。如果某一品牌与某一产业概念紧紧相连，也会具有较高的资产专用性。 （2） 退出产业的固定成本。包括辞退员工的法定费用和工会要求，零件的维修能力等。 （3） 战略牵连。企业现有的产业在两个和两个产业之上，产业之间在构成持久竞争优势方面存在较多的相互支撑。这种产业之间的相互支撑在考虑某一产业退出时，则构成一种退出的障碍，即企业中某一产业的退出会损害企业中的其他产业的竞争优势。 （4） 感情障碍。即退出产业的非经济动因，如对具体业务的认识和钟爱、对员工的忠诚、管理者对自己事业的担忧以及傲慢等因素。 （5） 政府与社会的约束。企业在产业调整中作出的产业退出决策，有时会对政府和社会的利益构成威胁。因此，政府和社会有时也会对企业中产业退出的行为进行某种限制和干预等措施和行动。 （二）两种比较分析 1. 波特模型与产业组织理论分析模式的对比 产业组织理论中为Ｓ－Ｃ－Ｐ（Structure-Conduct-Performance）分析模式，其内容如图2-8所示。其中，价格弹性是需求变动对价格变动的比率；企业维度是企业的产业布局。 政府政策：可以影响以下各方面。 一般经济因素： 产品生命周期、价格弹性、需求的演变、替代、规模经济、进入障碍 市场结构： 市场集中度、纵向一体化程度、多样化程度、企业的维度和数量及其稳定性 竞争行为： 价格、质量、创新 市场绩效： 资源的有效配置、充分就业、促进技术进步，企业规模合理 图2-8产业组织理论的S-C-P分析模型 产业组织理论中的市场结构，在波特模型中都是产业结构分析的重要概念或重要方面。在一般经济一素中，包含了产业演变和产业结构分析两方面的内容。产品生命周期和需求的演变是产业演变分析中的重要内容。价格弹性与价格敏感性反映着基本相同的内容。至于替代`规模经济和进入障碍则是波特产业结构分析中的重要概念。竞争行为是企业竞争战略研究的主要内容。在市场绩效中，包括了企业和社会两方面的标准。 2.障碍与产业利润 在前面的分析中已经指出，一个产业的进入障碍和退出障碍在一定时期内有确定的大小。波特研究中指出，根据产业进入障碍和退出障碍大小的不同情况，就可以对产业的竞争状况和产业的利润状况作出判断，如图2-9所示。这种产业状况至少在产业达到或接近平衡时是如此。其四种情况是： （1） 进入、退出障碍都低的产业，将是稳定的低收益产业（如计算机应用软件业）； （2） 进入障碍低、退出障碍高的产业，将是高风险的低收益产业（如房地产业）； （3） 进入障碍高、退出障碍低是最理想的产业，即是低风险的高收益产业（如计算机系统软件业）； （4） 进入障碍和退出障碍都高的产业，则是高风险的高收益产业（如航空制造业）。 产业的这种特性在多数情况下对单一企业而言是既定的事实，是需要选择和适应的客观条件。因此，良好的战略管理应当是，在进入某个产业之前，就应当根据该产业的进入、退出障碍的情况对未来产业的竞争和利润的基本状况有明确的了解和准备。同时，产业的进入、退出障碍的很多因素又是产业竞争的结果，因此，积极的企业战略和企业的竞争行为将改善产业的竞争状况和利润状况。 退出障碍 低 高 稳定的 高风险的 低收益 低收益 稳定的 高风险的 高收益 高收益 进 低 入 障 碍 高 图2-9进入、退出障碍与产业利润 资料来源：Michael Porter 著《竞争战略》中文版（乔晓东等译，1989年），P.27. （三）战略分组 1. 战略分组 战略分组是对一个产业的内部结构进行进一步的划分。一个产业内部包含着不同的竞争对手，对这些竞争对手进行适当的分类，有助于企业更好地判明竞争形势。这种分类被称为战略分组，每一组内的企业都具有相似的战略特征。有时一个分组中可能只有一个企业。 战略分组需要使用一组战略变量，常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。 战略分组可以采用两种分析方法。（1）聚类（Clustering）分析，可用于大样本的实证研究。（2）“分类分析”，可用于小样本分析。 战略分组步骤如下。 （1） 选择重要的战略变量； （2） 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； （3） 绘制战略分组图； （4） 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 下面是对我国饲料工业企业的一个简单分组，如图2-10所示。其中，图形大小表示该组占有的市场份额。 按照上述战略分组的步骤，对某个产业而言，得到的是唯一的一种产略分组。原因是在各个重要的战略变量中，选取了最有区分能力的、最重要的两个战略变量。如果为了从其他角度观察和分析产业内企业战略的分布状况，企业也可以选取其他变量进行战略分组分析，如图2-11和2-12所示。只不过战略分组图不宜过多，否则反而可能影响分析的思路。最重要的、最有区分能力的两个变量所形成的战略分组图，对分析产业内的竞争格局是最重要的。 大 经营规模 小 价格较高、质量较高。多数亏损 价格低、档次低，与客户联系紧密。普遍赢利 规模大、档次高，同时经营养殖业。多数赢利。 低 纵向联合程度 高 图2-10我国饲料工业的简单分组 专用销售商 任意销售商 他人品牌 销售渠道组合 图-11美国链式电锯产业示意图 专业性 群组 小群组 品牌任意 市场群组 他人品牌 群组 高 产品质量与差异化 低 产品结构 B A C F E D G 顾客群 图2-12战略群组、产业细分与市场牵连 图2-12中，字母A~G表示不同的战略群组，不同形状表示不同的战略特征群，形状大小表示本组的市场份额，图形重叠表示市场牵连，即有相同的目标顾客。此例中，群组A、B、C相互竞争，以不同的战略争夺基本相同的顾客；群组D受产业中的竞争影响小，主要是E、F两群组；群组G在相对独立的市场中经营。 2. 组内竞争和组间竞争 决定组内竞争的因素与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。在战略群组之间会由于市场重叠或竞争条件的相互影响等等因素形成群组之间的竞争。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。所谓竞争条件的相互影响，是一个群内企业的竞争波及到了另一个群。例如，合并后的奔驰与克莱斯勒公司成为了世界上第五大汽车公司。大公司的竞争加剧，生产制造和国际行销成本下降，谁是受害者？ 企业如果不甘心自己所处的地位，当然会希望向理想的战略组迈进，但这并不是轻而易举就可以做到的。在不同的战略群组之间，有时会存在一种被称为移动障碍的制约力量。移动障碍（Mobility Barriers）即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。实际上这是战略群组之间的移动障碍，在典型的情况下，它由从原群组的退出障碍加上到新群组的进入障碍构成。另一方面，移动障碍也存在于产业移动之间，典型的产业移动障碍由原产业的退出障加上新产业的进入障碍构成。当然，在有些情况下，移动障碍并不是退出和进入两种障碍之和，即原有的资产可以用于新的战略群组或新的产业之中。例如上述的我国饲料产业，规模中等、只经营饲料业的群组，如果向规模大、同时经营养殖业的群组转移时，原有的饲料经营规模都可以继续使用。此时的移动障碍反而只是新增的规模和新进入的养殖业的进入障碍。 移动障碍也是竞争优势的位差。在饲料工业的分析中，大型饲料企业向纵向联合体过渡的障碍是纵向扩张的投资风险和经营能力。有意义的战略分组，往往是所区分出的战略群组存在较大的移动障碍的情况。从企业的角度分析，居于有利群组的企业，也总是扩大其战略群组的移动障碍，以维护其有利地位。 企业的战略选择也可以用战略分组图来加以说明。可考虑的战略方向包括： （1） 巩固企业在所处战略群组中的地位； （2） 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； （3） 创造一个新的战略群组。 （四）主要竞争对手分析 产业竞争环境分析由外围的产业外进入威胁、替代威胁和买方与卖方的议价实力，逐渐深入到产业内竞争。在产业内竞争中也是逐渐细化，在战略分组的基础上，再进行竞争对手分析。在企业的市场竞争中，对竞争对手的分析是最经常的、也是最重要的分析内容之一。 1. 分析内容 企业的竞争对手很多，但有两类主要的竞争对手应该认真研究，即： （1） 对企业威胁最大的竞争对手； （2） 企业选定的攻击目标。 对竞争对手分析的内容与对本企业的内部环境和战略生成的分析相同，即是一种“知己知彼”的分析。主要包括： （1）竞争对手的现状，特别是优势与劣势； （2）竞争对手的竞争优势的支撑点（特别的能力）； （3）竞争对手的战略设想。 竞争对手在成功关键因素上或在企业的经营活动中所暴露出的弱点只为企业提供了短期的发展机会。战略研究的目的不只是发现短期机会，还要考虑如何把短期机会变成有真正意义的机遇。或许可以说，许多机遇都是由短期机会构成的，问题在于企业怎样把握它们，将其转变为长期获利的能力。 竞争对手是否可知？实际上如果系统、持续地观察和搜集有关信息，就可以获得许多有关竞争对手的有价值的信息和判断。对多数产业而言，在产业内竞争中，企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。在此情况下，对竞争对手的了解和判断就构成了获得竞争优势的一个关键的方面，即在一定程度上，企业之间的竞争是分析和把握竞争对手并作出有效反应的竞争。 2. 竞争者的战略反应 波特提出了对竞争者战略反应进行分析的主要方面，其分析表单如表2-7所示。其分析和指定战略的基本出发点是，尽量避免和减少竞争对手的反击，以便减少本企业战略行为的代价，包括尽量选择竞争对手的弱处而不是痛处，如果是痛处，则选择竞争对手不能有效报复的方面或领域。所谓弱处是竞争对手的劣势方面，所谓痛处是对竞争对手的生存与发展致关重要的领域和方面。弱处可能是痛处，但也可能不是。 表2-7竞争者的战略反应分析表
六、产业竞争环境分析的步骤 以上介绍了产业竞争环境分析的各项内容。根据知识的展开层次，上述介绍是按照产业进入障碍、产业替代、买方和卖方的议价实力、产业内竞争的顺序进行的。在实际上，不同的细分产业和不同的战略群组，其外围的四种竞争力量是不同的，即进入障碍、替代威胁和买方与卖方的议价实力不同。因此，综合运用相关知识进行产业竞争环境分析的步骤是先进行细分产业和战略群组的分析，然后在展开其他方面的分析，如以下所示。当然，后五项的分析并没有严格的顺序限制。 1. 产业细分； 2. 竞争者分析，产业内战略分组； 3. 进入障碍； 4. 替代品； 5. 买方议价能力； 6. 供应商议价能力； 7. 产业内竞争强度。 产业细分是以产品结构和顾客结构为变量，将有战略意义的，即存在关键活动和关键资源差异的不同产品和不同顾客划分为不同的细分产业。关于细分产业，在 “竞争战略”一章中介绍“集中化战略”时会进一步详细介绍。 第三节 产业演变 产业分析的两个部分是产业竞争环境分析和产业演变分析。产业竞争环境分析是对产业进行断面式的解剖性分析，其中的许多产业特征、特性描述了产业的形态。现实中的产业形态不断变化。产业演变分析是从动态的角度，或者说以时间为维度，分析产业形态中各重要特征的变化趋势。 近些年来，许多产业正发生着重大而深刻的变化。例如，不同的产业分别向集中和分散两个方向发展。经过新一轮的并购浪潮以后，在世界范围内，汽车、银行、飞机制造业的企业规模日愈庞大，产业集中度不断提高。大宇公司的金宇中认为，在经济全球化的时代，只有世界企业才能生存，这种世界企业不仅经营网络遍布世界，而且必须是该领域前两三名。这些分析和认识显然对日益集中的产业、最终成为高度集中的“全球产业”中的企业无疑是十分重要的。而从我国的情况看，制衣业和自行车制造业的规模正在缩小。信息技术的发展，也使得某些领域的规模变小，“虚拟企业”就是一种理论研究中的小企业组织形态，“虚拟企业是一个非常完善的网络组织，．．．其总体目标是克服时间和空间的局限性，保持集中和离散之间的稳定平衡。”当虚拟企业变得很大时，它的组成单位－－企业－－就变小了① 又如，一些产业的传统边界为新的产业所取代。相关的业内人士认为，越来越多的迹象表明，电视机、计算机和通讯（包括电话）有可能融合成为一个产业。当计算机与互联网高度结合为期不长之时，移动通讯与互联网的高度结合已经成为现实。在这种产业的重新组合与重新界定的巨大变化中，如果企业不能准确地把握其趋势，势必危及企业的生存和发展。 一、推动产业演变的基本力量 产业竞争环境的五种力量，既是产业形态、产业特性的重要方面，也是推动产业演变的力量。一般环境也是产业演变的推动力量。在推动产业演变的各种力量中，最重要的力量时需求和技术。 （一）需求 需求变化是产业演变一种牵动力量，对产业演变是决定性的。需求总量如何、发展潜力和前景如何，需求有何特性、有何变化等等， 例如，需求的多样化（或称为需求的差异化，即需求呈现出不同的内容）可能会引致规模失效，对品牌的要求又可能增强规模效益。 产业环境和一般环境的许多因素也会反过来影响需求的变化。例如，信息、知识无疑对需求的影响很大，但影响的方向也很复杂。信息技术有可能降低企业信息发布的成本，但会增大顾客筛选信息的成本。大家都在谈网上营销。对于企业顾客来说，网上营销快捷，但厂商违约的风险如何防止？如果交易成本的构成项会发生变化，信息经济就对经济学提出了挑战。对大众消费者来说，如果购物本身成为生活的一项内容，一种乐趣，他们就不大会热衷于此道。 （二）技术 波特认为，在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。技术发展是产业演变的一种推动力量，对五种竞争力量均影响巨大。例如，近年来已经步入实用阶段的CAD（计算机辅助设计）／ＣＡＭ（计算机辅助制造）技术减小了规模对成本的影响。新的技术有时会促成一个全新的产业领域的出现。技术还会引起要素成本的变化，从而改变着产业的竞争机制。 准确预测技术的发展趋势和技术对产业的影响对企业的生存与发展致关重要。例如移动通讯制造业，2000年宣布破产的美国铱星公司，就是由于对通讯技术发展的错误判断造成的。该公司原计划在地球周围发射79颗低轨道卫星，从而在地球周围形成一个完整的通讯网。这些卫星用金属铱为关键材料制成。使用这一系统的蜂窝移动电话，信号强，不受地理区域的限制，在地球的任何一个角落都可以通话。单纯从技术角度分析，这是一种十分完美、理想的技术。由于公司发射并运营很多卫星（已经发射68颗），资金投入大，因此使用该公司的蜂窝式移动电话费用昂贵。当初技术选择时的分析是，为移动通讯铺设光缆的成本较高，更重要的是有许多技术难题尚没有解决。出乎意料的是，由于光缆是许多通讯共用的设备，所以随着技术的突破，光缆开始大规模铺设，而基于光缆的移动通讯开始迅速发展，其手机的价格和话费则不断地下降。尽管一般的手机在移动通讯的某些功能上不如铱星系统，但它们低廉的价格终于使铱星公司的市场份额一降再降，终于难以为继。 只有独有的技术才能构成企业的竞争优势。技术的独有性可以用技术移动障碍的大小及其变化来分析，如图2-13所示。 技术移动障碍 产业2 图2-13技术障碍与产业演变 来源：Michael E. Porter 著，乔晓东等译，《竞争战略》，1989年，P.161. 专有知识的扩散是由技术移动障碍的降低或消失造成的。提高技术移动障碍的主要原因包括技术越复杂、技术越专以及需要更多的关键技术人员或研究职能的规模经济越大等。专利构成持久的技术移动障碍。对难以保持独有地位的技术，企业就需要建立不断创立新的专有技术的能力。 二、产业演变的阶段与特征 首先请看一个小案例 案例：80年代中期半导体业① 1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM, dynamic random-access memories）的企业。这种产品是计算机上的比较重要的部件。受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导致年底30%~40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长è饱和è淘汰”的风险。 （一）产业演变阶段的衡量标准 产业阶段分为初现（Embryonic）期、成长（growth）期、成熟（ Maturity）期和衰退（Decline）期，如图2-14所示，与产品生命周期理论相似。我国许多产业都经历了前三个阶段。外资企业对推动我国产业的演变起了很大的作用。企业所在的产业处于什么阶段，下一个阶段什么时候到来，这是企业经营管理中一个十分重要的问题，因为企业很难左右产业的演变阶段。在上面的案例中，如果企业能够认识到1985年年中的需求衰退只是周期性的相对衰退而不是绝对衰退，即需求衰退之后还会出现增长，则可以在生产能力安排和企业能力培养等方面选择更合理的对策。 需求 初现期 成长期 成熟期 衰退期 时间 图2-14产业生命周期 产业演变阶段可以以五种竞争力量和价值链为基础，从以下几个方面的变化特征进行分析。 1. 产品与需求之间的关系。例如生产规模与需求规模的关系，需求的饱和程度和需求的更新等。 2. 产品与技术的成熟程度。 3. 产业内竞争及其焦点。变换的竞争焦点包括质量性能、技术、价格、品牌等等。竞争规则的确定性反应着产业内竞争的发展过程。 4. 进入、退出障碍和替代的变化，议价实力的变化。 （二）产业各阶段的主要特征 1. 初现期产业 （1） 需求和产品生产能力缓慢增长；顾客初次购买，缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。 （2） 产品和技术不成熟； （3） 竞争的焦点是完善产品的技术和产品本身，竞争规则不确定，正在形成之中。 （4） 此时一般进入和退出的障碍不大，但由于产业的前景不明朗，产业未来的风险大，因此进入威胁不大。替代品威胁不大，因为本产业的产品此时往往是其他产业产品的替代品。作为初现产业，本身的议价实力一般较低。 2. 成长期产业 包括受到需求和技术的推动而获得再生的产业。其主要特征有： （1） 需求和产品生产能力高速增长，顾客的产品知识逐渐丰富，在其后期初现供过于求的局面； （2） 产品和技术完成由不完善到完善的过程，技术发展方向明确化； （3） 竞争规则由不确定到确定，竞争的焦点由产品性能、质量向价格转变，企业由快速成长到开始裂变； （4） 是建立和形成进入障碍和退出障碍的过程，特别是在成长期的早期，随着产业前景的明朗，进入障碍尚没有有效建立，或进入障碍的时间成本没有形成，此时是面临进入威胁最大的时期。随着产业吸引力特别是需求前景的明朗化，替代品的危险也在增加。作为一个快速增长的产业，本产业的议价实力也在增加，但初现供过于求的局面时，对买方的议价实力下降。 3. 成熟期产业 成熟期产业的特点是： （1） 需求和生产能力趋于平稳，持续保持供过于求的局面，企业数量减少。 （2） 产品和技术成熟，更多的是具体工艺的改进，产品出现标准化。 （3） 竞争的焦点主要是价格，更多低依靠品牌来建立产品的知觉上的差异化，竞争的规则相对平稳。特别是由于市场的地域化、购买的非差异性和顾客产品知识的弱势地位等原因，各竞争企业的市场份额会出现相对均衡的状态。 （4） 进入障碍和退出障碍大，但由于产业吸引力下降，进入的威胁由所降低。替代品的威胁继续存在。本产业的议价实力持续较低。 成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在转变过程中容易犯的错误，称为战略陷阱，如： （1） 盲目迷信产品开发，忽视工艺技术改进和销售的改进。 （2） 错误地判断自己的市场地位。在已经达成的均衡市场份额中试图奋起直追，有可能造成很大损失，因为打破均衡的代价很大。 （3） 错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。 4. 衰退期产业 衰退期产业最重要的特点是需求和销售额下降，顾客对产品失去兴趣，产品处于被替代的地位，等。 衰退的原因是什么，这一点应该弄清楚。最重要的是判断是产业目前的衰退是相对衰退还是绝对衰退。由产品生命周期形成的衰退是相对衰退，是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。如果衰退的原因是需求衰退、技术技术衰退或资源衰退，则是绝对衰退、真正的衰退。 从以下案例中，可以对产业阶段由更好的理解。 案例：成熟产业的竞争：美国啤酒产业① 80年代初，美国啤酒的消费量很大。从60年代到80年代，销售量增加了近一倍（从每年9000万桶到17500万桶）。但此后，由于对酗酒的谴责和禁止酒后驾车法律的出台，市场严重萎缩。 面对成熟的市场，美国的主要啤酒生产商收购小的区域啤酒商，在关键的区域市场实施富于进攻性的市场营销。其理由是，只有实现集中化，才能保持增长。1992年，美国三大全国性啤酒商（Anheusher-Busch，Miller和Coors）占市场总额的77%，而十年前为60% 。它们获得了充分的规模经济，因而凭借低成本优势，在市场营销和销售渠道方面进一步投资，因而相对于区域小啤酒商获得了充分的优势。 但三大啤酒商的这一战略在仅次于它们的区域啤酒商的战略行动影响之下，越发难以继续。后者均在它们的区域市场内集中于市场营销和削价。为此，有两家全国性大啤酒商开始打折，但另一家大啤酒商业受到了同样的伤害，于是也开始削价。由此，美国啤酒产业进入严重的价格战，收益水平严重下跌。 现在，对主要啤酒商而言，主要的问题是，顾客和零售商已经习惯了打折，而且任何一家都难以从没有赢家的战略中脱身。 这一案例主要是在成熟产业中，加大规模经济和市场营销，导致价格战。 三、产业的集中与分散 按照产业活动划分，可以分为分散型产业和集中产业。 分析产业集中可能性，是分析产业的未来是集中的还是分散的。对企业而言，分析产业分散与集中所要解决的主要课题是：（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。为此，需要探讨的问题是，产业分散的原因和克服分散。如果产业是分散的（即存在产业分散的原因），又无法克服，则产业未来的格局势必是企业众多，规模都不大，无主导产业，而且企业也不能通过扩大规模来寻求发展。 （一）产业分散的经济原因 产业分散有各种各样的原因，可以概括为经济原因和非经济原因两大类。非经济原因也是产业分散的原因，例如许多祖传手工艺或生产秘诀，其生产的目的是维持世世代代的生计，因此决不外传，也不扩大生产。国家的一些产业政策也可能造成产业分散。我国在市场经济建立过程中，一直存在较严重的地方保护主义，使市场人为地被分割为更小的区域市场，也是造成产业分散的原因。但这些原因不是企业战略管理重点讨论的内容。在此重点讨论的是产业分散的经济原因。在不加说明的情况下，产业分散的原因就是指产业分散的经济原因。 总体而言，造成产业分散最重要的原因是产业的进入障碍小。从产业的五种竞争力量和价值链构成来分析，造成产业分散的原因可分为以下三个方面。 1. 产业整体的进入障碍小。同时可能伴随的原因还可能有退出障碍大，产业利润低等。 2. 需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。 （1） 总量不足。需求总量与产业的产品生产量总量不足，客观上造成规模经济无法实现。 （2） 分散。即存在较大的需求和产品的差异化，从而使使用相同的关键活动和关键资源不能同时生产这些产品、同时满足这些需求。这种需求与产品的差异化实际上造成细分需求总量的不足和细分产品的生产总量不足，从而失去规模经济。 （3） 变化。需求快速、频繁变化，会导致产品及其样式的快速、频繁变化。如果这种变化的产品不能用基本相同的关键活动和关键资源完成，也是造成细分需求总量的不足和细分产品的生产总量不足，失去规模经济。 （4） 移动性差。需求移动性差和产品移动性差，也都会造成事实上的细分需求总量不足和细分产品生产总量不足，失去规模经济。例如需求（及销售渠道）的地域化、区割化和排他性（如电缆），高运输成本则降低产品移动性等等。如果需求和产品的移动性可以以最简单的形式“距离”来表述，其中需求的移动距离是R1，产品的移动距离是R2，则企业可以吸引的顾客范围是“R1+R2”，企业的竞争者范围是“2（R1+R2）”。详细地分析企业所在产业的需求移动性和产品移动性，对企业的战略决策意义十分重大。例如，如果面临两个重大决策，一个是是否建一个高档、贵重商品的本地最大的百货商场，另一个是是否建一个本地最大的、希望吸引全市、全国食客的大型廉价风味小吃城，读者的分析是什么呢？麦当劳快餐厅可否建一个在餐饮业中全市规模最大的营业厅呢？需求移动性差还表现在，要求现场服务，或人员服务是关键。高运输成本和高库存成本（如化工产品等）则造成产品移动性差。 3. 重要价值活动中存在规模不经济。此时小企业具有天然的优势。 （1） 在价值活动中投入要素的成本与规模同比增加（即不存在规模经济），或由于太简单等原因而不存在经验曲线。龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等，都不存在规模经济。 （2） 营销与公关方面没有规模经济，即区域关系和区域形象不是经营的关键。 （3） 基础结构（Infrastructure）方面，要求近距离管理与控制或低成本管理，或者要求组织的高度创造性和有机配合等。此时会出现规模不经济。 （二）寻求集中的机遇与陷阱 1. 机遇 寻求集中即克服分散，即克服或适应造成分散的产业特性条件，有效地建立进入障碍，包括以下几个方面。 （1）创造规模经济和经验曲线 首先，通过技术变化来创造规模经济和学习曲线，包括产品技术和经营管理技术两方面的技术变化，从而克服分散。例如，CAD（计算机辅助设计）和ＣＡＭ（计算机辅助制造）技术可以使相同的生产设备同时满足规模化生产和差异化生产两方面的要求。养殖业厩养技术的发展使规模化养殖称为可能。在管理技术的开发中发展出虚拟企业，从而使企业可以最灵活、最合理地保持集中和离散之间的稳定平衡，可以在作为组成单位的独立企业不变甚至变小的情况下，使虚拟企业变大。网络技术技术的发展使虚拟企业的发展空间更进一步扩展。 其次，通过促使需求标准化来克服分散。虽然从总体而言需求决定着产业的发展和企业的行为，但在一定时期和一定条件下，企业行为和产业的集体行为可以反过来影响和制约需求。如果顾客处于弱势地位，企业尤其是产业的集体行为中，推出几种固定规格的标准化产品，则顾客只能在这几种产品中进行选择，从而是顾客的需求标准化。在产业竞争不激烈的情况下，或顾客的替代能力较差，则这种情况经常发生，如彩电、空调、汽车等产业的曾经或现在的做法。 再次，使分散因素与其他因素分离，从而克服分散。其中，非分散因素实现规模经济，分散因素通过标准化实现在分散经营中的可靠性。例如快餐业，其经营的关键是近距离控制和现场服务。为扩大规模，现在很多快餐业实施连锁经营和特许经营，其核心内容是非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一，在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。1999年，上海“东亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。 （2）需求和产品的专门化、规模化 这是针对需求和产品差异化而采取的克服分散的对策。即在差异化的需求中，选择一种或有限的几种需求为满足对象，从而实现产品生产和经营的规模经济。但其前提是这些细分需求必须洋足够的总量，发展前景较好等。 （3）其他机遇： 波特还提出了克服分散的其他对策。例如，在产品（或核心服务）无差别时，可以增加附加服务，其实是以此吸引和扩大需求总量。例如在建筑材料的批发、零售业中，增加免费的或低价的咨询服务等。在克服需求和销售渠道的区域区割化和排他性方面，可以采取多品牌、多包装的当地形象等对策。 波特人为发现“被粘住的产业”也是克服分散的重要方面。这类产业实际上并不存在造成产业分散的客观经济原因，而是缺乏集中化的条件。这些条件如缺乏资源和技能，缺乏眼光，或因为产业被人为太新、太小、缺乏吸引力等而被外界忽视。我国在改革开放中大量引进外资和技术，开办合资企业，其重要的原因就是获得企业扩大规模所需的资源和技能。 2. 陷阱 第一种陷阱是寻求支配。即在不能克服分散的产业中强行克服分散，寻求市场占有率的支配地位，则注定要失败。例如对没有规模经济或存在重要的规模不经济因素时扩大规模。 第二种是管理超集中化。在分散与非分散两种分离的过程中，未能实现在集中管理下的分散经营，从而不能满足分散产业要求的人员服务、地方联系、近距离控制和快速反应能力等要求。实际上是在对分散因素与非分散因素的划分中产生了失误，将原本是分散的因素当作非分散因素予以集中。
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