德隆：“整合”变成“整垮”

德隆：“整合”变成“整垮”

 

前些年流行“整合”概念，称为整合资源、整合战略，好像企业一经整合，就会出现规模优势和获得竞争优势。然而，在中国企业的发展史上，有一大批因整合失败的明星企业，他们制造了轰动效应，但在整合的背后，我们看到的却是他们的黯然神伤。

德隆集团是整合失败的典型代表，从表面看，德隆的倒塌是因为资金链断裂，但在资金链断裂的背后是企业发展战略出了问题。

1997年5月，德隆集团的核心人物在北京召开了一次德隆集团发展历史上划时代的“达园会议”，本次会议确定的战略可以概括为两点，一是产业整合战略，德隆集团试图对传统产业进行整合，如水泥行业的整合、电动行业的整合、汽车零部件行业的整合等；二是通过二级市场的股票炒作实现证券投资收益，通过证券投资收益反哺产业整合。

这就是德隆制定的产业经营与资本经营连动的“双轮驱动战略”。从表面来看，似乎沿着这条路走下去，德隆集团就可以走向产业资本与金融资本相结合的“金融寡头”的宝座。如此宏伟的战略令德隆集团上下兴奋不已！

事实上，“达园会议”成为了德隆走向泥潭的起点，给德隆集团的发展埋下了悲剧的种子。正是这个备受经济学家们推崇的“产业整合战略”让德隆集团走上了失败的不归路。

战略要求企业能够发展出自己的核心能力，使各项资源得到有效配置，这种核心能力不是一朝一夕就能形成的，并且不能通过简单的整合轻易获得。德隆对整合的理解显得过于“幼稚”，其表现主要如下：

1．整合就是挑选最佳的管理模式

德隆国际战略投资有限公司总裁唐万新是这样说的：“要想实现整合的伟大梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。我们的办法是选择最好的企业家，用他的模式实施管理。比如经营酱油醋，就找全球做得最成功、最大的酱油醋厂，他肯定有他成功的原因。你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有这个模式就够了。”

管理模式无所谓好坏，大企业与小企业的管理模式是不一样的，不同行业之间的管理模式、甚至同一行业内相同规模企业的管理模式也千差万别，都是不同企业针对自身发展情况所做的变通规定，因此，不存在一种绝对适用的管理模式。海尔的模式在当年算“先进”的，但没有几个企业能用得了，因为一个管理模式必然是一个系统作用下的结果，简单的借鉴一般只能做到形似，而很难做到形神兼备。当许多企业都在借鉴海尔的管理模式的时候，海尔自身的管理模式也在变，早期的管理模式已不能适应海尔的发展，这岂不是很可笑？

2．以企业的财力去肩担政府应该做的事情

从世界经济的发展规律来看，经济“后起之秀”的国家的产业整合责任，都是由政府部门来承担的，企业承担整合责任，必须有政府的牵头和支持。日本形成了“主银行制度”下的企业集团，这是日本政府大力实施金融支持政策的结果；韩国的大型企业集团几乎都是在政府的支持下发展的。中国的产业整合一直存在“散、小、乱”的状况，相对于日韩来说，产业整合更是任重而道远。由企业单独来承担产业整合的重任，以企业的财力根本无进行如此庞大的产业整合，产业整合还关涉国计民生，一招不慎，满盘皆输，更需要政府从中协调，这些德隆都不具备，在现行金融体制下，“草根”德隆不得不采取“高息融资”的模式。它的巨额债务以及公信危机就是这样产生的！

3．以高息债务资金整合传统产业导致现金流危机

德隆创造了“只有夕阳企业，没有夕阳产业”的概念，这些观念都未经过充分论证，有过多想像的成分，例如，当蒸汽轮机出现后，随着汽车工业的蓬勃兴起，做为代步工具的马车被汽车代替，这是时代的必然，这时候马车生产得越多，企业就会亏损越加严重。当中国经济腾飞，正从制造业转向产业链高端谋求更大收益的时候，德隆的战略设想却无视这一产业规律，试图从传统产业着手获得高额短期收益，这无异于痴人说梦。因为企业家掌握的资源都是有成本的，产业回收周期越长，投资效益越低，以巨额的银行高息债务整合传统产业，加大了德隆的现金流危机。现金流是一个企业生存的根本，一旦现金流出现危机，企业的正常运转将不可能。

4．“证券投资收益反哺产业整合”成了“空中楼阁”

既然传统产业的整合要占用大量资金，还不能产生现金流，依靠长期的高息债务也不能发展企业的整合战略，德隆的眼光自然投向了资本市场。人们很容易沉浸在过去的成功模式中，到了2001年德隆集团的舵手们仍然沉浸在1996年前后的“辉煌胜利”之中，这段时间德隆集团从股票二级市场获取了巨额的投资收益。基于这种假设，德隆集团不惜通过私下拆借、委托理财等高成本资金来大量投入证券市场。结果中国证券市场不仅没有从2001年的2000点走向20000点的珠穆郎玛峰，而是一路狂跌到1000点上下的雅鲁藏布大峡谷，德隆集团不仅要承受巨额的投资本金损失，同时还要承担高额的资金拆借成本。从另一个方面看，公司市值的提升应以业绩为支撑，否则就有操纵证券市场的嫌疑，证券市场有起有伏，德隆的整合传统产业战略并未能获得良好的投资收益，出现这种结果也不单纯是偶然。

至此，没有企业业绩支撑的德隆因资金链断裂导致全线崩盘，面临巨大的信用危机的德隆，受到债主的多方逼迫，最终轰然倒地，主要负责人唐万里、唐万新也因此备受牵连。（摘自《大缺陷——中国式管理缺什么》杨彪武/著，经济管理出版社2008年4月出版）