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杨国安
中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、管理学教授、人力资源和组织研究中心主任、高层经理培训课程学术顾问。美国密歇根大学商学院教授。曾任台湾宏集团首席学习官、首席人力资源官兼标杆学院院长，目前仍是标杆学院总顾问。此外，他还是多家著名公司的独立董事及CEO顾问。
CHO：长期以来，您对战略性人力资源管理非常关注。在您看来，什么是战略性人力资源管理？
杨国安：战略性人力资源管理与一般性人力资源管理至少有三个差别：第一，战略性人力资源管理的一切工作起点，都是以战略为思路，从上至下展开，而传统的人力资源管理则是从下自上，如岗位描述、分析和职责。方向不同；第二，战略性人力资源管理关注企业长期性经营。例如文化塑造、人才培养和发展、组织发展等。人力资源管理关注日常工作，而不是长期发展；第三，战略性人力资源管理强调系统性，而不是单独某一项工作做得很好，因此各项配套工作很重要。
CHO：是否可以说，战略性人力资源管理是我们追求的方向？
杨国安：不能这样理解。如果日常人力资源管理没有做好就不要谈战略。先把每天需要“灭火”的事情做完，才能谈长期的。
CHO：事实上，您的研究领域涵盖人力资源、领导力以及组织发展等诸多方面，近年来，您在这些领域有什么最新研究成果或发现吗？
杨国安：去年中欧人力资源和组织研究中心成立了“CEO学习联盟”，邀请到飞利浦、可口可乐、强生、柯达、索尼等15家大型跨国公司的中国区CEO成为会员。在与CEO进行访谈时，我们提出：这些公司若要在中国取得成功最关键的因素是什么？这些CEO提到诸如跟总部的关系、经营模式的创新、供应链、品牌建设等。但是他们提到最多的却是“人才管理”，并且认为这是决定公司在中国市场成败与否的第一关键要素。
CHO：CEO们都说重视人力资源，但当落实的时候，往往又变得不重要了。
杨国安：我最近也研究了很多公司，发现成功的企业在面对危机的时候，很重要的一个特点就是坚持。
比如波特曼丽嘉酒店，在2003年非典时经营面临困难，但公司没有裁员，而且连合同工和临时工也保留下来。所以当年公司的员工满意度达到99.9%。
还比如玫琳凯，在1998年《直销法》出台以后遭遇很大挑战，但公司同样没有裁员。直到2001年，公司经营模式发生改变以后，公司必须裁员。但因为充分的沟通、合理的岗位调整以及最大限度的补偿，让员工感受到公司为员工做了什么，因此那些最终离开公司的员工，也能站好最后一班岗，甚至在离开公司的最后一天还主动加班到凌晨六点,把最后的工作完成。
类似的例子还有很多。在我走访的企业中，听到很多故事：当公司遇到危机和困难时，高层主管的决策和言行让员工看得一清二楚，并且用行动让员工感受到了公司的人才理念。
CHO：除了“坚持”，在中国的优秀企业中，HR管理是否存在共同的规律？
杨国安：每家公司的具体做法都不一样，但是我觉得有两个共同的规律：
一是人才管理理念，很相信长期的互相投资。也就是说，明确人才是公司成败的关键，所以对人才的期望很高，但投资同时也很高。不仅仅是钱，还包括工作承诺、长期发展、培训、创造愉快的工作环境等。
二是能够找到独特的差异化。我们研究了7家中国最佳雇主，发现成功企业人才管理战略的核心，就是制造“差异化”，首先找出公司独特的价值主张或卖点，再运用有效的人力资源管理来实现卖点。比如阿里巴巴提供员工“—个追求梦想的快乐社群”，来阿里巴巴不是为了工作，也不是为了钱，而是圆了大家一个一齐改变世界的梦、一齐创建和分享财富的梦。马云用五样东西来形容阿里巴巴这个快乐社群：蓝蓝的天，公司里的制度和决策是透明的；踏实的大地，公司的一切决策都是从法律、道德和诚信方面有所保障的，员工在公司做事情很踏实；绿色的森林，公司创造环境让员工可以不断创新；流动的大海，阿里巴巴的员工可以跨部门、跨事业部流动；和谐的社区，人与人之间是和谐的，员工们的价值观和做事方法一致，没有太多冲突。此外，阿里巴巴的所有人都是微笑的，就像马云说的那样，“找一个开心的人，不微笑很难；找一个不开心的人，要微笑更难。”特别是创业阶段的企业，要面临很多挑战，而乐观的人遇到困难和压力也能正面应对。这就是阿里巴巴的卖点，当然还有很多具体的措施，比如沟通、培训、期权等等。我们发现优秀的企业都有其独特的卖点，并且背后有实现这些卖点的想法。
CHO：您是否做过比较，在不同类型的企业，CEO对人力资源的重视程度有什么不同？
杨国安：首先，不论是外企、民企，还是国企，一般老板都会说人才很重要。不同在于：
本地的优秀创业家，有一个特点是很重视人才，因为创业时只能靠一群兄弟打江山，所以知道人才很重要。但是企业的人才管理理念以及企业文化，过于依靠第一把手，HR比较弱。这也是创业型企业的特点：制度和流程不规范。
跨国公司的HR专业程度相对比较高，但是本地CEO不一定重视HR，因为他可依靠的资源很多，包括资金、技术、品牌等等。当然，跨国公司的制度和流程很厉害。
国企的问题在于体制和机制的限制，造成很多HR工具难以使用。通常情况下，国企大多侧重从内部培养人才，以改变现有人员的思维模式为主，逐步加强市场导向，走向国际化。比如中海油，就非常重视人力资源，也下大力气培养人才，效果不错。
CHO：您认为在中国，不同企业在领导力和组织能力方面，存在哪些差异？
杨国安：民营企业一把手的领导力绝对强，但是中间层比较弱，组织能力也相对较弱，例如缺乏沉淀。但好处在于创业精神比较强，非常灵活。
跨国公司的组织能力比较强，体系相对完善，一把手的年龄大多在40岁以上，是从专业道路上被提拔起来的，怀有职业经理人的心态，但没有创业精神，也没有吃苦的品德，因为他们只是一个国家的负责人，所以还要受到总部的限制，需要与总部做大量沟通和协调。
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