UT自杀记！
1、各部门各自为政，内耗不断
销售、BU、研发、GSS、BOD、SMD……（我是办事处的人，我到现在还搞不清楚总部到底有多少部门），GSS埋怨研发，研发埋怨BU，BU埋怨销售，销售埋怨BOD…..没完没了，说起困难，各有各苦水，说起责任与干事情，就各有各理由，一个个都是太极高手。虽然YING大声疾呼要团结不要推卸，但你有你说，下面有下面的做，关键为什么？说有用吗？没有强有力的手段与激励措施，怎么能团结呢？领导的能力不应就是建立措施发挥魅力，组织大家一起奋斗吗？
2、战略军团比杂牌军还杂，打仗的士兵手无搏鸡之力
就拿前段时间的新产品QBOX来说，轰轰烈烈干了几个月，设备、终端、领导销售的豪言壮志、工程师全国满天飞，银子花费多少，最终呢？不了了之，成了荒诞的笑话。现在绝大部分人都不知自己辛辛苦苦在做什么，特别是全国的GSS工程师。我想现在仍然没有人能总结出来我们死在哪里？钱花了多少？可想，当初的战略在哪里？策略在哪里？组织在哪里？领导在哪里？风险措施与应对方案在哪里？100个领导从上而下夸夸其谈、“指点江山”，可是实际现场是怎么打仗的？剩下几个可怜巴巴的小士兵，手无搏鸡之力，折腾这个折腾那个，最终也只能尽尽人事而已。
其他产品呢？估计也是差不多，其实不是我们产品不好，其实确实有不少产品是非常有亮点所在，败就败在整个市场的策略、战略的部署与实施上。光会说的人太多了，有头脑的人太少了，有领导能力的人（不少说领导，而是说领导能力）更少了，干实事的人更是少之有少。销售、BU、研发、GSS从来就没有在一个严密的组织下，共同部署、共同行动。呜呼！什么军？什么兵？难怪在好的产品也推不出去！
3、所谓“销售市场部”碌碌无为，权利巨大，行动毫无魄力。
说起产品PM，理应是公司的脑袋，呵呵，可是这脑袋都是草。虽然说起话能让人到云里雾里，可是干起事情，不是碌碌无为就是莫名其妙。他原本可以成为销售、BU、研发、GSS有力的组织者，可是呢？成天陷于零零碎碎的小问题，该做的事情拼命往外推（恐怕BU与TM打架不少吧），失去商机、失去重要的战略领地还懵然不知。现在我还每发现哪个非常有魅力的PM。
4、机构臃肿、机制松散、管理混乱、中层领导比干活的人多几倍
即使老板不在乎多养几个人，但起码业务流程、管理机制也应该要清晰啊，现在公司有几个象样的、完整的业务链？供应链是有了，但供应链后面呢？产品链呢？产品质量控制链呢？合同执行链呢？销售推广链？售后服务链？其实这些并不少某个单一部门的事情，所有这些业务链都关系整个公司的所有部门共同来执行、共同来配合，如何统一管理？一个产品从研发、采购、生产、到销售、工程、售后，整个过程是否有一个“无缝链接”的机制与统一的流程呢？现在，各个环节中的漏洞、问题真是千奇百怪。反正人多，一塌糊涂也不怕，大家就凑合地做吧！领导们有关心过其中的效率？其中的成本？其中所花费的毛利呢？
5、财务体制混乱，签了合同也不知是赚了还是亏了
财务入帐的混乱就不细说，省得说是敏感话题。单单就说一个销售签订了一个合同，那到底公司将要付出多少成本？无形的潜在市场盈利有多少？毛利有多少？销售不知、工程师不知、什么研发、BU更不想知，谁知呢？好像应该SMD知道，但可笑的是，SMD只简单计算卖出的设备价钱与设备成本做个加减，再加上什么税之类的。但是合同之后，哪些部门做了哪些事情、付出哪些工作、花费哪些钱？市场的潜在利润在哪里？这些谁知道？谁都不清楚、谁都算不清。
老板是算大数的，总的数发现有些问题，就胡子眉毛一把抓，就开始CUT、CUT、CUT，有利可图的合同就没人理、没人做，无利可图的合同就累死一堆人。结果CUT到最后，结果还是一样。
什么时候UT才能学会“精打细算”呢？
